갤럽 Q12 및 길버트 행동 공학 모델 BEM

2018 년 1 월 14 일' 성과 개선-선기통제 재인통제' 를 조직해 성과 개선의 이론적 기초인 길버트 행동공학 모델 (BEM) 을 언급할 때 BEM 의 이론적 예견과 착지성을 설명하기 위해 갤럽의 Q12 를 비교했다. 당시에는 간단한 호응을 했을 뿐인데, 지금은 상세히 설명하고 있습니다.

갤럽 Q12 를 언급할 때, 먼저 갤럽 경로에 대해 이야기해야 한다.

갤럽은 60 년 동안 기업의 성공 요소 간의 상호 관계를 심도 있게 연구해 직원들의 업무 성과와 회사의 최종 경영 실적을 설명하는 경로, 즉 갤럽 경로를 구축했다.

한 회사의 주식 성장은 회사의 실제 이익 증가에 의존하는 반면, 실제 이익의 증가는 영업액의 지속적인 성장에 달려 있다. 대부분의 기업은 맨 위에 있는 세 가지 재무 지표에만 초점을 맞추고 있지만, 이러한 지표가 발생할 때 이미 과거가 되어 히스테리시스 지표라고 합니다. 다른 선도성 지표는 바로 지연성 지표를 생성하는 근본 원인이다. 회사 매출의 증가는 우리가 어느 정도의 충실한 고객층과 그들을 위해 봉사하고자 하는 직원들로부터 비롯된다. 이러한 헌신적인 직원들은 또 우수한 사장의 관리에서 비롯되며, 우수한 사장의 선발은 회사의 지인들에게 귀속된다.

전체 경로에서 볼 수 있듯이, Dell 은 "이점 발견" 에서 "충실한 고객" 에 이르는 선행 지표가 선진 수준에 도달한 후에야 다음 세 단계의 핵심 성과를 개선할 수 있습니다.

-응? Q12 는 리더 지표에서 직원 전문성과 근무 환경을 측정하는 것으로 갤럽은 측정이 없으면 관리가 없다고 판단했다. 100 만 명 이상의 직원, 1000 개 이상의 부서, 그리고 신중한 데이터 분석을 통해 요약 된 12 차원. 이 12 가지 주요 문제가 직원 보유율, 이익률, 생산성, 고객 만족도 등 중요한 경영 실적 지표를 가장 잘 반영한 것으로 나타났다.

Q12 는 주로 팀의 작업 환경 및 직원의 헌신에 대한 평가로, 이 12 가지 소프트 문제는 회사의 엄격한 성과 지표와 밀접하게 연관되어 있습니다. 연구에 따르면 직원 전문성이 높은 회사는 낮은 회사에 비해 직원 보유율이 13, 생산성이 5, 고객 만족도가 52, 회사 이익률이 44 포인트 높아진 것으로 나타났다. 또 직원 참여도가 5 단위 상승하면 고객 만족도가 1.3 단위 상승할 것이며, 결국 회사 수익 증가 수준이 0.5 씩 상승할 것이라는 사례를 통해 고도의 전문성을 갖춘 직원들이 기업이 성공의 길로 나아갈 수 있는 문을 열 것임을 알 수 있다.

Q12 중 12 가지 질문은 간단하고 통속적이며, 여기서는 일일이 자세히 설명하지 않습니다. Q12 에 대해 자세히 알아보려면' 모든 관례를 먼저 깨라' 와' 위대한 관리의 12 요소' 를 읽어보는 것이 좋습니다.

Q12 는 관리자가 조직의 작업 환경/분위기를 효과적으로 개선하고 조직의 성과를 높일 수 있는 도구입니다. Q12 를 사용하는 과정에서 경영진이 해야 할 일과 직원들이 얻을 수 있는 것은 아래와 같습니다.

Q12 평가와 목표 업무 개선을 통해 네 가지 차원에서 조직 성과의 지속적인 향상을 실현할 수 있습니다.

성과 개선의 기초 길버트 행동공학 모델 (BEM)

길버트의 행동공학 모델 (BEM) 은 주로 직원 자체가 아닌 직원의 근무 환경을 개선하는 데 사용되는 6 가지 주요 차원으로 구성되며, 한 사람이 더 잘 일할 수 있도록 하는 방법을 강조하며, 이 사람을 훈련시키고 바꾸는 것이 아니라 성과 개선을 통해 능력을 부여하는 것을 강조한다.

첫째, 데이터 정보와 피드백은 온라인 쇼핑을 마치면 주문 번호를 받게 됩니다. 이 주문 번호를 받으면 주문 상태를 확인할 수 있습니다. 당신은 언제 그것을 사용할 것입니까? 하나는 오지 않을 때이고, 두 번째는 그가 정상인지 모르지만, 너는 매우 급하다. 상황이 있으면 고객 서비스에 전화할 것이다. 이 주문 번호는 소비자와 고객 서비스 직원에게 큰 편의를 제공하며 고객에게 실시간 서비스를 제공하는 과정에서 고객 서비스 직원의 불필요한 작업을 크게 줄였습니다.

다음은 데이터 정보 및 피드백의 몇 가지 예입니다.

정보의 투명성은 이것을 간단하고 효과적으로 만들고, 데이터 정보의 피드백에는 직원의 업무 목표가 명확한지, 직원의 업무 임무가 명확한지, 그가 이 일을 잘 하고 있는지, 나쁜 기준을 잘 하고 있는지, 그의 상급 지도자가 그에게 직접적인 피드백을 주었는지 알 수 없다.

둘째, 자원 프로세스와 도구, 이 예도 비일비재하다. 다음은 몇 가지 도구 클래스의 예이다.

위에서 언급한 것은 하드 도구와 소프트 도구입니다. 즉, 우리가 평소에 언급했던 말술입니다. 우리는 슈퍼마켓을 돌아다닐 때 계산대에 보통 2 ~ 3 개의 신제품을 놓고, 판매원은 결제할 때 고객에게 "좀 먹어볼래요?" 라고 조언합니다. 아마도 이' 조금 가지고' 는 조직 30 의 매출을 높였을 것이다! 프로세스 변경 도구가 얼마나 중요한지 알 수 있습니다.

셋째, 결과, 인센티브 및 보상.

여기 다른 인센티브의 예가 있습니다. 18 세기 말에 영국 정부는 죄를 지은 영국인을 호주로 보내기로 결정했다. 일부 개인 선주들은 영국에서 호주로 범인을 대규모로 운송하는 일을 도급했다. 영국 정부가 시행하는 방법은 위의 배의 범인 수가 선주 비용을 지불하는 것이다. 선주들은 폭리를 도모하기 위해 가능한 한 많은 사람을 실었다. 일단 배가 해안을 떠나면 선주들은 인원수에 따라 정부의 돈을 받았고, 이들이 중양과 멀리 떨어져 호주에 도착할 수 있을지에 대해서는 묻지 않았다.

일부 선주들은 비용을 낮추기 위해 일부러 물을 끊고 음식을 끊기도 했다. 3 년 후, 영국 정부는 호주로 운송된 범인이 배에 타고 있는 사망률 수가 12 ㎞ 에 달하고, 영국 정부는 많은 돈을 썼지만, 대량의 이민의 목적을 달성하지 못했다는 것을 발견했다.

영국 정부는 많은 방법을 생각했다. 각 배마다 정부 관원 한 명을 파견하여 감독하고, 의사 한 명을 더 파견하며, 동시에 범인의 선상 생활기준에 대해 강경한 규정을 하였다. 하지만 사망률 뿐만 아니라, 일부 선상의 감독관들과 의사들도 불분명하게 죽었습니다. 원래 일부 선주들은 폭리를 탐하기 위해 관원에게 뇌물을 주었는데, 만약 관리들이 서로 어울리지 않으면 바다에 던져져 물고기를 먹였다.

정부는 또 새로운 방법을 취하여 선주를 모아 교육훈련을 하고, 생명을 소중히 여기도록 교육하고, 호주로 가서 개발하는 것은 영국의 장기적인 대계를 위한 것임을 이해해야 한다. 돈을 생명보다 더 중요하게 여기지 마라. 그러나 상황은 여전히 호전되지 않았다.

한 영국 의원은 그 개인 선주들이 제도의 허점을 뚫었다고 생각했다. 제도의 결함은 정부가 선주에게 주는 보수는 위의 선인 수로 계산된다는 데 있다. 그는 제도를 바꾸는 것부터 시작하자고 제안했다: 정부는 오스트레일리아에 상륙한 인원수를 기준으로 보수를 계산한다.

문제가 순조롭게 풀리다. 선주가 주동적으로 의사와 배를 청하고, 배에 약품을 준비하고, 생활을 개선하고, 가능한 한 승선한 모든 사람이 건강하게 호주에 도착하도록 양보하였다. 사람은 수입을 의미합니다. 상륙 계산 방법을 실시한 후, 배의 사망률 () 가 1 ᥱ 이하로 떨어졌다.

넷째, 지식 기술

학습과 훈련을 통해 얻을 수 있는 능력.

다섯째, 천부적인 잠재력

개인이 타고난 특성을 나타낸다. 예를 들면. 경비원을 채용하여 1.65 미터 이상을 요구하는 것은 사람을 겁주기 위한 것이고, 스튜어디스를 채용할 때 1.65 미터 이상을 요구하는 것은 고객이 짐을 실을 수 있도록 돕기 위해서이다.

여섯째, 태도 동기

태도는 사람들이 자신의 도덕관과 가치관에 기초하여 사물에 대한 평가와 행동 경향을 가리킨다. 동기는 개인의 활동을 자극하고 유지하여 활동이 특정 목표를 향해 나아가게 하는 내부 동력이다.

연구에 따르면 이 6 층부터 사람의 업무 효율을 높이는 것은 쉬운 것부터 어려운 것까지, 즉 환경요소 (상위 3 층) 를 바꾸는 것이 비교적 쉽지만, 개인요소 (하위 3 층) 를 바꾸는 것은 비교적 어렵다는 것을 발견했다. 또한, 환경 요소 변경으로 인한 조직 효과는 개인 요소 변경의 결과보다 훨씬 큽니다. 즉, 선기통제, 재인통제입니다.

위에서 언급한 Q12 와 길버트 행동공학 모델 (BEM) 은 모두 조직의 성과를 높이는 도구이며, 둘 다 대량의 조사, 데이터 분석 및 실천 검증을 거친 결과성 이론이다. 공유 할 때 상호 인증을 달성하기 위해 두 사람의 관계를 살펴 보겠습니다.

전반적으로, 둘 다 환경 차원에서 힘쓰고, 기술 통제를 관리의 중점으로 삼는 것이지, 사람에 대한 고의적인 개조나 심사에 힘쓰는 것이 아니다. 물론, 직원이 회사에 가입하지 않았을 때, 즉 면접 단계에서, BEM 의 마지막 3 층을 중점적으로 통제해야 하며, 입사하기 전에 인통제를 기초로 하고, 입사한 후, 기술통제 차원의 지원을 잘 하고, 선기통제를 하고, 다시 인통제를 해야 한다. 직원 성장과 성과의 향상을 실현하는 것은 조직과 인재에 능력을 부여하는 것이다.