안내: 조직의 한 관리자는 상급자, 하급, 외부인, 내부 사람, 자신 등 다섯 가지 힘을 상대해야 한다. 이러한 역량과의 양성 협력은 관리자들의 지혜가 5 가지 힘을 생산할 수 있도록 요구한다. 즉, 위에는 추종력이 있고, 아래는 리더십이 있고, 외부에는 영향력이 있고, 내부에는 실행력이 있고, 자신에게는 균형력이 있다. 이 다섯 가지 힘은 관리자의 핵심 능력을 구성합니다. 다음은 제가 정리한 관리자들의 다섯 가지 수련입니다. 열람을 환영합니다.
상위: 추종력
추종력: 적극적이고 주동적인 의지.
권력은 물과 같고, 물은 높은 곳에서 낮은 곳으로 흐르고, 권력도 높은 곳에서 낮은 곳으로 흐른다. 폭포수가 쏟아질 때, 너는 손을 뻗지 않고 물을 집어 들고 너의 손에 흐르지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 폭포, 폭포, 폭포, 폭포, 폭포, 폭포) 사람들이 일반적으로 지도자가 되어 리더십을 배울 때, 그들은 중요한 질문을 잊어버린다: 지도자의 권력은 어디에서 오는가? 지도자의 권력은 주로 두 가지 측면, 즉 일자리와 개인권력에서 나온다. 이 두 권력은 주로 상급자의 안배와 수여에 의존한다. 만약 당신이 현재의 권력 사슬에 들어가지 않는다면, 당신에게 권력을 분배할 수 없고, 실질적인 권력을 가진 지도자가 될 수도 없습니다. 따라서 일자리 권력을 얻으려면 우선 상급자에게 추종력을 갖고 효과적인 추종자가 되어야 권력을 부여받을 수 있는 기회가 있다. 지도자가 되기 전에 추종자가 되고, 권력을 얻기 전에 먼저 권력을 따라야 한다는 것이다.
지도자는 추종자를 이루고, 추종자는 지도자를 이룬다. 추종자는 지도자를 성취하는 동시에, 자신도 두껍고 얇으며, 자기 성취를 위한 수련이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
리더십에 대한 추종은 조직이 예정된 목표를 달성하는 데 도움이 되며, 관리자의 학습과 개선을 촉진할 수 있다. 추종자는 추종력이 있어야 하고, 훌륭한 지도자는 훌륭한 추종자가 필요하고, 위대한 추종자는 위대한 지도자를 이루어야 한다. 우근생이 몽우회사를 빠르게 창건한 것은 수백 명의 골수 추종자가 있었기 때문이다. 사옥주가 그해 거인빌딩에 실패하다가 또 사나이가 된 것도, 몇 명의 골수 추종자들이 기꺼이 그와 함께 칼산에 올라가 불바다로 내려가기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 이 추종자들은 나중에 조직의 주요 지도자가 되었다.
하급: 리더십
리더십: 다른 사람을 이끌고 자신을 따르는 능력.
리더십은 현재 260 개의 정의를 가지고 있다. 우리의 설명에 따르면 리더십은 다른 사람을 이끌고 자신을 따라올 수 있는 능력이다. 자신을 개인 자기 리더십이라고 부르고, 여러 사람을 자기와 함께 팀 리더십이라고 부르고, 여러 팀을 이끌고 자기와 함께 오는 능력을 조직 리더십이라고 하며, 전 지구인을 이끌고 자기와 함께 오는 능력을 글로벌 리더십이라고 한다. 관리자가 얼마나 완벽하게 계획했든 간에 하급자의 시행 효과는 의심할 여지 없이 성패의 관건이다. 효과적인 관리자는 구성원의 행동을 이해하고 예측하며 팀 구성원을 조정하고 지도하여 * * * 같은 목표를 달성할 수 있습니다. 이 과정에서 관리자 리더십의 높낮이가 목표 달성 효과를 결정한다.
조타 Lenovo 의 27 년 류전지가 자신이 큰일을 할 수 있다고 생각하는 이유 중 하나는' 팀 건설, 전략 설정, 팀' 을 주요 내용으로 하는' 관리 3 요소' 를 장악했다는 점이다. 하급자와 교제할 때, 그는 부하들이 상급자를 믿어야 한다고 생각했고, 구체적인 방법이 있어야 하며, 실천을 통해 상급자의 방법이 옳다는 것을 증명했다. 류전지는 하급자와 사귀면서 일을 어떻게 할 것인지를 결정하는 세 가지 원칙이 있다. 하급자가 내놓은 생각, 그 자신이 잘 생각하지 못할 때 반드시 하급자의 생각대로 해야 한다. 그와 하급자가 모두 생각이 있어서 누가 옳고 누가 그른지 분간할 수 없을 때, 그는 하급자가 말한 대로 하겠지만, 그의 충고를 하급자에게 알려야 하고, 결국 뒷장부를 찾아야 하고, 성패는 총결산해야 한다. 하급자가 옳다면, 칭찬하고 인정하면, 그는 애초에 왜 그렇게 했는지 다시 한 번 반성했다. 하급자가 잘못하면, 류전지에게 애초에 왜 그가 말한 대로 하지 않았는지, 그의 말은 하급자가 왜 진지하게 고려하지 않는지 설명해야 한다. 세 번째 경우는 그가 일을 똑똑히 생각할 때, 단호하게 그가 생각하는 대로 한다는 것이다.
하급자에 대한 리더십의 표현으로 우수한 기업가의 탁월한 리더십을 농축하고 보여주는 것이다. 이런 작업 방식은 팀에서 위신을 세워 부하들의 마음을 즐겁게 하는 추종을 얻을 수 있다. 추종자가 있어야 지도자가 있고, 추종자를 얻는 능력을 리더십이라고 한다.
조직 외부: 영향력
영향력: 다른 사람의 태도를 바꿀 수 있는 능력.
태도의 심리 구조는 인지, 감정, 의향의 세 부분으로 구성되어 있다. 기업의 생존, 발전은 외부 환경과의 의존과 상호 작용과 불가분의 관계에 있으며, 이러한 상호 작용의 과정도 기업과 외부 환경이 끊임없이 적응하는 과정이다. 관리자는 언어, 입소문, 정보, 문장, 인터넷 등의 경로를 통해 외부에 영향을 미친다. 지인에 영향을 줄 뿐만 아니라 낯선 사람에게도 영향을 미친다. 고객, 공급자 등 다양한 이해 관계자일 수 있다. 관리자가 외부 세계에 전달하는 영향력은 개인 이미지와 조직 이미지의 두 가지입니다. 한 사람이 자신을 대표할 뿐만 아니라 어떤 조직이나 지역, 국가의 이미지도 대표하기 때문에 관리자는 책임감있게 영향력을 행사해야 하며, 자신이 석방한 정보가 외부에 좋은 인상을 줄 수 있도록 노력해야 한다. 즉' 인상 관리' 에 주의를 기울여야 한다. 외부 환경에 대한 관리자의 조작력은 실제로 외부와의 영향력이며, 영향력이 커질수록 관리자는 특정 문제를 처리할 때 더 좋은 결과를 얻을 수 있으며, 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.
조직 내: 집행
집행: 생각을 행동으로 바꾸는 능력.
집행력의 구성 = 능력 × 마음가짐. 실행력의 구체적인 창작은 바로 PDCA(plan, do, check, action, 즉 데밍 품질 링) 이다. 집행은 사상을 행동으로 바꾸는 것이고, 집행력은 사상을 행동으로 바꾸는 능력, 목표를 달성하는 능력이다. 지도자는 직원들이 자신의 생각을 직원으로 바꾸는 행동이라고 희망하지만, 직원들은 자신의 생각을 자신의 행동으로 바꿀 뿐이다. 그래서 리더에게 자신의 생각을 직원의 뇌에 넣을 것을 요구한다. 집행력은 의사 소통, 조정, 설득, 타협, 인센티브, 관계 등을 포함한 매우 부정확한 개념이다. 조직 내에서 관리자는 전략을 세우고 지시 전달 정보를 보내야 할 뿐만 아니라, 더욱 중요한' 강력한 집행력을 갖추어야 한다' 는 것이다. 집행력은 기업의 전반적인 자질과 관리자의 역할 포지셔닝을 반영한다. 집행력이 있는 관리자는 적극적으로 전력을 다해 자신에게 전달된 지시를 철저히 관철할 수 있으며, 그들은 일처리를 "아무런 핑계도 없다" 고 할 수 있다.
자신에게: 균형력
균형력: 편파적이지 않은 능력.
지도자가 이해 관계자의 호소 균형을 실현할 수 있도록 요구하고, 현재와 미래의 균형, 가정과 직장의 균형, 사업과 건강의 균형, 이성과 감성의 균형을 이룰 것을 요구한다. 개인 감정 관리는 중용에 이르지만,' 슬프고 상하지 않고 즐겁고 부도덕하지 않다' (논어), 모순된 일과 자신이 내린 결정에 직면하여 과격하지 않고, 마음이 얽히지 않고, 갈등이 없다.
한 사람과 조직의 관계는 벽돌과 벽의 관계이다. 조직은 벽입니다. 한 사람은 벽돌입니다. 위쪽, 아래쪽 벽돌의 압력과 좌우 벽돌의 압착이 모두 있습니다. 어떻게 벽돌 한 장을 만들 수 있습니까? 이를 위해서는 관리자의 내적 균형이 필요합니다. 따라서 관리자는 상급자와 하급, 내부와 외부, 가정과 사업, 일과 꿈 등의 균형을 맞추는 법을 배워야 하며, 지혜와 이익, 선견지명과 생존, 온화함과 강경이 서로를 보완하는 사상의 경지를 이루기 위해 노력해야 한다. 햇빛 심리상태는 균형력을 얻는 가장 좋은 방법이다.
오력이 일제히 동적 균형
힘은 벡터이기 때문에 힘을 낼 때 힘을 내는 사람은 모두 자신이 게임의 우세를 얻기를 바란다. 누구의 힘이 더 강하면, 누구든지 힘의 합성에서 우세한 지위를 차지하게 된다. 지도자가 강하면 부하들에게 추종력을 요구하고, 하급자가 강하면 하급자가 상급자의 불완전한 사상을 수정하고 보완할 수 있도록 요구한다.
하급자가 상급사상을 보충하는 목적은 조직을 더욱 견고하게 생존하고 발전시키는 것이다. 이때 부하와 지도자의 목표는 일치하고, 부하들은 지도자의 목표를 따르고, 이때 부하들은 여전히 추종력을 보이고 있다. 지도자는 체면을 위해 하급자의 건의를 받아들이기를 원하지 않아도 된다.
추종력은 자신을 상부와 일치하게 한다. 만약 중층 지도자가 본 부서와 지나치게 동조하여 상급자의 지시를 보이콧한다면, 이 리더십은 지도자가 상급자에게 신뢰를 줄이고 그의 승진에 불리하게 될 것이다. 그러나 그의 부하 직원들은 그를 좋아한다. 그래서 이 지도자는 자신의 리더십과 추종력의 균형을 맞춰야 한다.
따라서 추종력, 지도력, 영향력, 집행력, 균형력 사이에는 역동적이고 균형 잡힌 관계이며, 고립적으로 어떤 능력을 단련하고 승진시킬 수는 없지만, 서로 보완해야 하며, 내외 겸수, 오력이 일제히 이루어지고, 없어서는 안 된다. 같은 조직, 서로 다른 관리 수준의 관리자에게 5 력 사이의 비중은 다르다. 고위 경영진이 하급자에 대한 리더십은 상급자에 대한 추종력보다 크고, 외부에 대한 영향력은 내부에 대한 집행력보다 크다. 저층 관리자의 경우는 정반대다. 같은 관리자가 조직 발전의 시기마다 당시의 외부 대환경에 따라 5 력을 조율해야 하며, 다른 집단에 직면했을 때 전시된 5 력의 중점도 다르다.
추종력, 리더십, 영향력, 집행력, 균형력은 상호 촉진되고 서로 제약된다. 이는 한 사람의 에너지가 제한되어 있고, 다섯 가지 힘이 모두 강하며, 어떤 힘이 너무 강하면 다른 힘의 발휘와 승진에 영향을 미칠 수 있다는 상식을 증명하고 있다. 바로 이런 관계 때문에 관리 시스템의 조정, 균형, 확장을 유지하고 관리자 개인의 핵심 능력의 역학을 형성했다. 다섯 가지 힘을 어떻게 잘 조화시킬지는 관리자가' 부가가치' 를 창출하는 데 결정적인 역할을 한다. 이를 위해서는 관리자가 개인의 수양을 향상시키고 5 가지 힘을 통제하는 능력을 끊임없이 높여야 한다.