A 회사는 빠르게 성장하고 있는 전자기업으로, 인적자원 관리자는 줄곧 인재 부족에 시달리고 있다. B 회사는 새로 설립된 소프트웨어 기업으로, 그 사장은 장기 발전의 관점에서 상당한 수의 고급 인재를 채용했다. 그러나 재보는 회사의 총비용이 현저히 높아 자금 회전이 원활하지 않다는 것을 보여준다. 서로 다른 발전 단계에 있는 두 기업 역시 인적자원 관리의 어려움에 직면해 있다.
"분석"
A, B 회사가 인적자원 관리의 어려움에 직면한 근본 원인은 기업의 성장 단계와 인적자원 전략의 관계를 제대로 해결하지 못한 데 있다. 기업 발전은 일반적으로 초창기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 (회복기) 의 네 단계로 나눌 수 있다. 인적 자원 전략은 서로 다른 발전 단계의 자원과 기업 전략에 따라 결정되어야 한다. A 사의 경우 빠르게 발전하는 고속 차선에 들어가기 전에 인재를 채용하고 양성하고 승진하여 미래의 빠른 발전을 위한 인재를 확보해야 한다. B 회사는 인재의 높은 소비를 추구해서는 안 되며, 기존 골간인원과' 외뇌' 에 더 의존해 위험한 유아기를 보내야 한다.
성장 단계 초기 성장 단계 성숙 단계 쇠퇴 단계 (회복 단계)
주요 문제는 시장 포지셔닝과 제품 개발 조직 구조가 취약하고 인재 부족, 관료주의, 행동 지연, 관리 부실로 인해 소통이 원활하지 못하거나 새로운 성장점이 부족하다는 점이다.
인적 자원 전략의 핵심은 창업자의 창의력과 영향력을 충분히 발휘하고 조직 구조를 보완한다.
효율적인 인재 수출 메커니즘, 관리자 인센티브, 조직 유연성 및 인재 전환
구체적인 조치를 취하다. 창시자는 끊임없이 배우고, 끊임없이 향상한다.
B, 외부 지적 자원 사용 a, 좋은 조직 체계 수립
B, 백본 직원에 대한 인센티브
인재 소개, 훈련 및 승진
D, 경영진의 원활한 전환 A, 효율적인 관리자 급여 체계 구축
B, 학습 조직
C. 내부 커뮤니케이션 및 커뮤니케이션 강화
D, 직원 개발 인센티브 a, 정리 해고,
B. 새로운 분야의 인재 채용 및 훈련
표: 다른 성장 단계에서의 기업 인적 자원 전략
첫째, 초기.
기업은 시장 수요에서 탄생했다. 창업자가 시장 수요를 겨냥하고 시장 수요를 충족시키는 적절한 제품과 서비스를 개발한다면 기업이 성장할 수 있을 것이다. 설립 초기에는 기업이 지배할 수 있는 자금, 인원 등 내부 자원이 매우 제한적이었다. 기존의 내부 및 외부 자원을 최대한 활용하고 과학 연구 기관 및 대학의 기술 전문가를 고용하여 기술 지침을 진행하는 등 자본 축적 과정을 가속화해야 합니다. 이 단계에서 기업의 성장은 주로 창업자의 아이디어에 달려 있으며, 일반 직원의 중요성은 그다지 두드러지지 않는다. 그래서 창업자에게 많은 시간과 정력을 투입하고, 끊임없이 학습하여 관리 능력을 향상시킬 것을 요구한다. 인력 채용은 시장 발전 지향적이어야 하며, 일정 업무 경험이 있는 직원을 채용하여 회사의 교육 비용을 낮춰야 한다. 직원들은 주로 제자와' 중학교' 를 함으로써 지식 기술의 요구를 충족한다.
둘째, 성장기.
기업의 급속한 성장기에 시장과 제품은 발전의 병목 현상이 되지 않았다. 이때 기업들은 인재 부족과 조직 구조가 취약한 문제에 직면해 있다. 한편, 시장의 급속한 확장은 인재에 대한' 갈망' 을 가져왔다. 한편 기업 창업자나 관리자는 지나치게 자질구레한 행정사무에 얽매여 관리자와의 소통이 줄어들고 영향력이 약화됐다. 그들의 개인 관리 스타일은 기업에 대한 중요도가 예전보다 낮으며, 기업의 운영은 제도화, 규범화가 필요하다. 이 단계에서 회사는 전문 컨설팅 회사를 고용하여 조직 구조를 설계하고 인적 자원 관리 시스템을 구축하는 것을 고려해 볼 수 있으며,' 외뇌' 를 통해 선진 관리 모델을 회사의 구체적 상황과 긴밀하게 결합하여 성장의 고민을 성공적으로 극복할 수 있다. 조직 구조와 인적자원 관리 체계를 수립하고 보완하려면, 미리 대비하고 가능한 한 빨리 일을 전개해야 한다. 구체적으로 말하자면:
1. 회사 조직 규모의 급속한 확장은 지도자의 영향력 하락을 가져왔다. 동시에, 새로운 관리 체제와 모델은 아직 확립되지 않았고, 같은 기업 문화와 가치관은 아직 형성되지 않았다. 따라서 조직의 취약성은 불가피하다. A 회사는 불과 몇 년 만에 만 명에 가까운 마케팅 팀을 구성했지만 본사는 마케팅 정책이 제대로 시행되지 않고 유료율이 낮아 마케팅 지사에 대한 효과적인 통제가 없다고 판단했다. 따라서 좋은 조직 체계를 수립하는 것이 필수적이다. 회사 지도부는 한 눈은 시장을 주시하고, 다른 한 눈은 조직의 발전과 건설을 주시하고 있다. 조직 구조와 관리 체계의 개선을 통해 빠르게 팽창하는 직원 팀을 효과적으로 관리할 수 있다.
2. 칸니킨의 법칙에 따르면 나무통의 물 용량은 가장 짧은 나무판에 달려 있다. 급속한 발전의 초기에, 좋은 인재 수출 메커니즘이 부족하여 종업원의 자질이 고르지 않고 우수한 인재가 부족하다. 따라서 기업의 순조로운 성장은 핵심 인재를 발견하고 보유하며 그들의 적극성을 동원하는 데 달려 있다. A 회사는 한때 고위 경영진의' 이직' 으로 경영난에 빠졌다. 핵심 인재의 경우 다음과 같은 조치를 취할 수 있습니다. (1) 핵심 인재에 대한 권한을 부여하고, 자기실현의 만족감을 얻기 위해 능력을 발휘할 수 있는 공간을 제공합니다. ② 후한 대우와 좋은 근무 환경을 제공한다. (3) 핵심 인재의 이익을 기업의 장기 발전과 결부시키는 직원 보유 계획을 실시한다. (4) 지도부는 핵심 인재와의 소통을 강화하여 회사의 가치관과 이상에 대한 인식을 형성해야 한다.
인재 양성 전략을 실행하고 인재 수출 메커니즘을 수립하십시오. 한편, 조직 규모의 확대와 표준화는 새로운 기관과 인력을 늘려야 하며, 거대한 시장 성장에는 대량의 생산, 기술 및 마케팅 인력이 절실히 필요합니다. 따라서 인력 채용과 훈련은 인적자원 관리 부서의 가장 중요한 임무가 되었다. 그럼에도 불구하고, 사람들은 종종 시장 중심의 수요를 충족시킬 수 없고, 기업은 인재에 대해' 갈증' 상태에 있다. 따라서 빠른 발전 기간에는 전략적 인재를 비축하고 채용, 훈련,' 건중학교', 내부 승진 등을 통해 대량의 인재를 예견적으로 채용하고 양성하여 우수한 인재 수출 메커니즘을 형성하여 우수한 인재를 두드러지게 하고 기업의 빠른 성장을 위한 인재 기반을 마련해야 한다.
4. 경영진의 원활한 전환을 실현하다. 성장 기업들도 신입 임원들의 원활한 전환 문제에 직면해 있다. 조직의 발전에 따라 기업 설립 초창기의 관리자나 능력은 이미 기존 직무에 적응할 수 없거나, 기업이 더 많은 우수 인재를 흡수하여 옛 관리자로부터 새 관리자로의 원활한 전환을 실현할 필요가 있다. 한편으로는 기업이 유능하고 승진할 수 있는 고용 메커니즘과 기업 문화를 구축해야 한다. 한편, 경영진의 변동으로 인한 내부 혼란을 해결하는 데 주의해야 한다. 관리, 기술 등 다양한 형태의 발전 채널을 직원에게 제공할 수 있으며, 직원 지분 계획을 실시할 때 노직원의 지분 비율을 적절히 높이고, 근로임금을 올리고, 주택보조금 등 복지를 근로연수와 연계할 수 있다.
셋째, 성숙기.
회사가 성숙기에 접어든 후, 그 계획, 조직, 관리, 발전 및 통제 체계는 이미 비교적 완벽하다. 하지만 회사의 규모가 크고 성장이 하락하면서 경영자의 인센티브 부족, 내부 의사 소통 부진, 인력 개발 기회 감소, 인수 후 직원 문화 충돌 등의 문제가 발생하는 경우가 많다. 따라서 인적 자원 부서는 다음과 같은 문제에 초점을 맞추어야 합니다.
1. 완벽한 경영자 인센티브 억제 메커니즘을 세우다. 회사 규모의 확대는 종종 지분 분산으로 이어지고, 자본소유자는 경영자와 분리되어, 소유자는 일상적인 경영관리에 직접 참여하지 않고, 임금계층 관리자가 책임진다. 소유자와 경영자의 목표와 이익이 일치하지 않고, 소유자와 경영자 간의 정보 비대칭이 기업가직능 분업의 효율성을 누릴 수 있으며, 소유자와 경영자의 이익 불일치로 인한 손실을 초래할 수 있다. 따라서 경영자에 대한 인센티브 억제 메커니즘을 수립할 필요가 있다. 첫째, 경영자의 행동을 구속하기 위해 완벽한 내부 지배 구조를 구축해야 하며, 더욱 중요한 것은 과학적 보상 체계 (보상의 구성과 수량, 그리고 어떤 성과 지표와 연계된 것 포함) 를 세워 경영자를 효과적으로 장려해야 한다는 것이다. 경영자의 보수에는 기본임금, 연간 상여금, 장기 보상, 연금 제도 및 수당이 포함됩니다. 이론 연구에 따르면 경영자 지분, 특히 스톡옵션이 기업가에게 중요한 인센티브를 갖고 있어 연봉제가 중국 기업에 의해 받아들여지고 채택됐다.
기업의 활력을 유지하기 위해 학습 조직을 설립하십시오. 기업이 학습형 조직을 세우려면 모든 관리자가 강사가 되어야 하며, 직장에서 직원들에게 교육을 제공하고 재직 과외를 지속적으로 강화할 수 있어야 합니다. 동시에 전체 직원의 학습 의식을 높이고 각 직원의 학습 능력을 향상시킬 것을 요구한다. 그래야 학습형 조직이 형성된다. 한 학습형 조직에서 핵심 역량의 획득과 유지는 우수한 직원에게 달려 있으며, 대기업은 업계에서의 지위를 유지하기 위해 끊임없이 개혁과 혁신을 해야 합니다. 따라서 우수한 인재를 끊임없이 영입하고, 완벽한 교육 체계를 구축하고, 직원들의 학습 열정과 혁신 정신을 배양하고, 부서 간 학습과 소통을 강화해야 한다. 기업은 지사 및 부서 관리자의 회전을 통해 내부 학습 및 교류를 강화하고, 각 부서 및 지사에서 정기적으로 참석하는 세미나를 개최하며, 지사 또는 부서 관리자의 보수를 회사 전체의 실적에 비례하여 전체적인 견해를 강화할 수 있습니다.
3. 발전기회 감소로 직원의 동력이 부족한 문제를 해결한다. 성장기 기업의 급속한 발전은 반드시 대량의 승진 기회를 동반해야 한다. 기업이 성숙기에 접어들면서 발전 둔화로 내부 승진 기회가 크게 줄어 직원 발전과 기업 발전의 모순에 직면해야 했다. 승진 기회가 줄어들면 직원들의 동력 부족, 유동성 증가 현상으로 이어질 수 있다. 기업은 각 직원에 대한 경력 계획 수립, 경쟁력 있는 보상 및 시스템 교육 프로그램 제공, 완벽한 평가 및 승진 메커니즘, 관리, 기술 등 다양한 채널 개발 채널을 제공하여 직원의 개인 발전 요구를 실현할 수 있습니다.
4. 인적 자원 통합. 성숙한 기업은 실력 향상으로 인수합병을 통해 발전할 수 있는 능력이 더 크다. 그러나 인수 이후 기업들은 다양한 스타일의 기업 문화 충돌에 직면해야 할 뿐만 아니라 조직 중복으로 인한 감원과 이직에도 직면해야 한다. 기업 통합의 초기 단계에서는 인수된 회사의 인사 변동으로 인한 큰 변동을 최대한 피하고, 인수된 회사 직원의 지식과 능력을 공정하게 식별하고, 그 특성과 능력에 따라 직위를 조정해야 한다.
넷째, 경기 침체 (회복).
쇠퇴는 기업이 쇠퇴해야 한다는 것을 완전히 의미하는 것은 아니며, 더 많은 경우 기업 발전 단계의 저조이다. 쇠퇴기에 제품 시장이 위축되어 기업은 심각한 자금 압박에 직면해 있다. 따라서 시장을 열고, 비용을 절감하고, 가능한 한 빨리 슬럼프에서 벗어나는 방법은 현 단계에서 가장 시급한 문제입니다. 기업은 수축 전략을 취하고, 원가를 통제하고, 결손 업무를 박탈하고, 계획적으로 새로운 성장점을 육성해야 한다. 감원은 종종 불황기업의 부득이한 조치이며, 많은 인터넷 회사들의 감원도 인터넷 경기 하락으로 인한 불황이다. 감원과 함께 기업들은 새로운 업무 영역을 넓히기 위해 산하 재편을 준비하고, 새로운 업무 분야에서 인재를 채용하고 육성할 수도 있다.
A 사와 B 사는 인적자원 관리의 문제점을 상담한 후 전문 컨설팅 기관과 함께 인적자원 전략을 조정했고, 이들이 직면한 인적자원 문제가 점차 해결되어 발전의 궤도에 들어섰다.