"효과적인 관리자 8 대 도구" 의 훈련에서 나는 화웨이 총재 임씨에 대한 초보적인 이해를 가지고 임 선생의' 화웨이의 겨울' 을 읽을만한 특권을 누렸다. 아마도 개인적인 가치의 원인일 것이다. 나는 임선생이' 화웨이의 겨울' 에서 한 말에 대해 특히 깊은 감명을 받았다. "10 년 동안 나는 매일 실패를 생각하고, 성공에 대해 외면하고, 명예감과 자부심 없이 위기감만 느꼈다. 아마도 이것이 내가 10 년을 살 수 있는 이유일 것이다. 우리 모두는 어떻게 살아남을지, 아마도 오랜 시간동안 함께 생각해야 한다. 실패한 그 날이 꼭 올 것이니 모두들 맞이할 준비를 잘 해야 한다. 이것은 내가 흔들릴 수 없는 관점이고, 이것은 역사의 법칙이다. " 요 며칠 동안 줄곧 이 문장 를 반복해서 음미해 왔으며, 자세히 읽어야 평평한 글에서 드러난 관리의 참뜻을 체득할 수 있다.
2003 년 봄. 봄의 숨결은 어디에나 있다. 화웨이 () 는 삼류 제품을 판매하는 1 급 시장으로 등록금 2 만원의 작은 환대리점에서 총자산 수백 억의 민족공업의 깃발로 발전했지만 봄의 따뜻함을 전혀 느끼지 못했다. 화웨이가' 화웨이의 겨울' 을 예언한 후, 이번 겨울은 마침내 봄꽃 피는 계절이 도래하기로 선택했다.
이번 겨울은 화웨이에게 길기 때문에 끝이 보이지 않는다. 어떤 사람들은 "임은 화웨이의 겨울이 오는 것에 대해 예민한 느낌을 가지고 있지만, 그는 겨울이 왜 오는지 모른다" 고 논평했다. 그는 봄이 올 것이라는 것을 알고 있지만, 그는 솜옷만 준비하고 봄을 만드는 방법을 모른다. ""
겨울은 매우 추워서 두꺼운 솜옷을 입어도 살을 에는 찬바람을 느낄 수 있다. 이번 겨울은 화웨이에게 여전히 이렇다.
2003 년 6 월 5438+ 10 월 1 일, 한 전직 화웨이 직원은 화웨이가 이미 대대적인 감원을 했다고 밝혔다. "올해는 수천 명을 감축한 것으로 추산되는데, 그 중 마케팅자가 20% 정도를 차지한다. 여기에는 화웨이가 이직 창업을 장려하는 것, 예를 들어 유능한 중층 관리자들이 포함된다. 마지막 녹아웃제' 에 의해 지워진 것도 있습니다. 상당 부분은 상황이 좋지 않을 때 자발적으로 가는 것이다. "
2003 년 6 월 24 일, 65438, 씨스코는 화웨이가 지적 재산권을 불법적으로 침해했다고 고소할 것이라고 발표했다. 지난 6 월 미국 텍사스 지방 법원은 화웨이에게 시스코 소프트웨어 및 교육 자료 사용을 중단하라는 금지령을 내렸다. 지금까지 이 소송은 아직 줄다리기 중이다.
2003 년 5 월 화웨이 전 고위 직원 유평이 전 고용주를 법정에 고소해 화웨이의 가장 비밀스러운 내부 종업원 주식 보유 문제를 대중에게 폭로했다. 자랑스러웠던' 전원지주제도' 는 법률심사에 직면했고, 화웨이의 발전 기반도 무너질 위기에 직면했다. 최근 화웨이 전 직원이 화웨이의 영업 비밀을 침범한 혐의로 검찰에 정식으로 체포됐다는 소식도 업계 내 관심을 받고 화웨이는 다시 한 번 의문의 지경에 빠졌다.
신화' 과' 기적' 을 창조했던 화웨이는 왜 짧은 시간에 한겨울에 접어들고, 긴 한겨울은 언제 끝나는가? 화웨이가' 봄' 으로 돌아오는 것을 막는 걸림돌은 무엇일까?
후계자의 곤경
대부' 비토' 처럼요? Coleon 의 스타일은 조용하다, 그는 여태껏 카메라에 나타나지 않았다. 임임은 바로 이런 15 이후 등록자금 2 만원의 작은 공장 사장부터 중국 통신장비 제조 분야의 진정한 대부급 인물에 이르는 유명 거물이다.
사람들은 그의 생활 경험에 대해 거의 알지 못한다. 유일한 간단한 메시지는 그의 작품' 나의 아버지와 어머니' 에서 나온 것이다. 그는 한 시골 교육 가정에서 태어났고, 형제자매 7 명이 태어났다. 그는 1982 쓰촨 모 부대에서 선전으로 전근했다. 남우편에서 2 년간 일하다가 전자회사를 하나 개설하여 사기를 당했다. 그는 어쩔 수 없이 일을 하지 않고 화웨이를 창설했다.
그는 사람을 분발하게 하는 사장으로, 지식이 광범위하고, 모선에 익숙하며, 말솜씨가 도도하고, 입이 허술하다. 사실, 그가 내부 잡지에 발표한 문장 (Internal Magazine) 는 이미 다른 많은 직원들의 필수 독서가 되었으며, 그는 이미 화웨이의 논란의 여지가 없는 정신 대부가 되었다. 쇼핑몰 전쟁에서 그는 충성스럽고 용감하며 눈빛이 예리하고 성격이 확고하지만 공격적이지는 않았다. 대부분의 동급에 비해 그는 더 대범하고 착하며 따뜻하다. 이런 통수의 지도 아래 화웨이는 중국 전자이익 100 대 1 위를 차지했다. 화웨이의 한 노직원이 말했듯이, "임지는 화웨이와 점점 동등해지고, 화웨이는 점점 임임과 동등해지고 있다."
그러나 이는 분명히 59 세의 임망이 듣고 보고 싶어하는 것이 아니라 미래학을 연구하는 데 열중하고 있으며, 화웨이의 미래 인사 구성의 대략적인 윤곽을 외부에 주지 않았다. 화웨이 후계자의 문제는 분명히 매우 신비로운 문제이며, 화웨이의 미래 발전을 괴롭히는 중요한 문제일 수도 있다. 프로스트처럼 &; 설리번 중국구 사장은 "아무도 부임할 수 없는 수업은 화웨이에서 그런 위신을 세웠다" 고 말했다.
이 문제에서 화웨이는 중국 전자 100 대 연상에 비해 현저히 뒤떨어졌다. 200 1 년, 57 세인 류전지는 바통을 38 세인 양에게 넘겨주고, 이때부터 배후에서 물러나 고위층 권력 인계를 마쳤다. 그러나, 올해 59 세의 임임임은 여전히 뚜렷한 후임자가 없다. 일반적으로 자격을 갖춘 기업 후계자를 양성하는 데는 몇 년 또는 수십 년이 걸린다. 견고하기로 유명한 대기업에서도 느릿느릿한 후계자 계획은 종종 회사에 불필요한 내적 소모와 격동을 가져다 준다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 분명히 후계자 문제는 확실히 화웨이의 중요한 딜레마가 되었다.
하지만 지금의 화웨이에서 후계자라는 주제는 매우 민감하고 회피적이다. 며칠 전 기자는 화웨이 고위 후계자의 문제를 언급하며 "모든 직원은 후계자가 될 수 있다" 고 답했다. 화웨이 기본법의 규정에 따르면 화웨이의 후계자는 집단투쟁의 직원과 각급 간부들 사이에서 생겨난 천연지도자다. " 이곳의 후계자는 광의적이다. 제 1 책임자가 물러나면 후계자가 생기는 것이 아니라, 이런 교대 행위는 매 순간, 매 순간, 모든 일, 모든 직위, 모든 과정에서 일어난다. 모든 사람의 직위는 모두 응시하고, 너는 할 수 없고, 다른 사람은 바로 간다. 이를' 전교대제' 라고 한다. 바로 이런 관념상의 전환으로, 원래 단순한 고위층 교체인을 더욱 복잡하고 심상치 않게 만들고, 막막하게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 화웨이 후계자가 기업 내부에서 온 말에 따르면 화웨이는 현재 박사 및 본과 석사 학력을 가진 직원이 1500 명을 넘어 전체 직원의 70% 이상을 차지하고 있지만 대부분 기술 마케팅 인력으로, 광범위한 전략적 안목과 우수한 관리 능력을 갖춘 관리 인력은 많지 않다.
임임도 이 문제를 인식하고 있지만, 그는 "화웨이가 병종 글로불린 (병종 글로불린이라고도 함) 을 내놓을 것" 이라고 자주 말한다. 그가 표현하고자 하는 것은 화웨이가 외부 인재를 도입하여 내부 매커니즘을 활기차게 유지할 것이라는 것이다. 그러나 많은 관찰자들은 외래인재를 도입하는 의식이 있음에도 불구하고 화웨이의' 집단분투' 의 문화적 영향으로 화웨이 기업가들은 외부의 성공을 누리는' 공수병' 을 받아들이기 어려워 화웨이의 미래 후계자는 결국 화웨이 내부에서 나올 것이라고 보고 있다.
화웨이의 현재 고위 경영진을 실사하는 것은 매우 적합한 후계자를 찾기 어렵다. 화웨이의 고위 경영진은 외부에 깊은 인상을 받았고, 손씨는 현재 회장이다. 그녀는 화웨이에서 마케팅, 인적 자원, 해외 발전, 고위 교육 등을 주재하며 하버드 EMBA 를 읽으며 온화하고 섬세하며 균형 잡힌 관리 스타일을 가지고 있다. 하지만 일찍이 1999 에서 화웨이는 대출 문제와 마케팅 방식 때문에 외부의 비난을 받았고 화웨이 내부 직원들은 손씨의 스타일이 회사에 더 적합하다고 생각했다. 한때 화웨이 재무감독 계평도 인기 있는 인선이라고 생각했다. 그녀는 화웨이의 창업과 발전에서 매우 중요한 역할을 했지만, 그녀는 결국 여성이었고, 기술과 통신 시장을 이해하지 못했고, 외부 세계와 거의 접촉하지 않았기 때문에 자리를 이어받기가 어려웠습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 또한 인적 자원 담당 수석 부사장인 정보용, 공급망 관리 담당 수석 부사장인 홍천봉, R&D 책임자, 페이민, 시장을 주관할 수 있는 후보이기도 하지만, 그들에 대한 이해는 거의 없고, 필요한 전략적 안목도 완전히 갖추지 못하고 있다.
잘 아는 한 텔레콤 전문가는 임감상이 그의 성격과 같은 사람, 똑똑하고 직설적이며 약간의 편협함, 장점과 단점이 분명하다고 말했다. 그러나 그는 전략적 안목이 있고 뚜렷한 장단점이 없는 사람을 골라 인수하려고 노력할 것이다. 임정비는 클라우세비츠의' 전쟁' 의 명언을 높이 평가한다고 한다. "막막한 어둠 속에서 생명의 미광을 방출하고 팀을 승리로 이끌었다." 그는 전쟁이 엉망이 되었을 때 고위 장군의 역할이 무엇이라고 설명했다. 자신과 함께 희미한 빛으로 팀을 이끌고 보이지 않는 어둠 속에서 전진하는 것이다. 그리스 신화 속 단코처럼 마음을 꺼내 불태워 후세 사람들의 진로를 환히 비추었다. 어쩌면 자신을 위해 선택해야 할 후계자도 대체로 그렇겠지만, 이 사람은 언제 어디서 나타날까요? 분명히 이것은 예측할 수 없는 문제이다.
화웨이의' 겨울' 은 여전히 끝이 보이지 않는다. 이 긴 겨울에 이미 정년이 된 임재는' 봄' 을 만들 수 있는 좋은 방법이 없는 것 같다. 후임자의 도착은 예측할 수 없는 일이지만, 그 날이 되면 화웨이는' 한겨울' 을 빠져나갈 희망이 있을지도 모른다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 계절명언)
문화적 딜레마
화웨이의 후계자 문제는 이미 임용과 전체 화웨이의 난제와 곤혹이 되었다. 더 깊은 이유는 화웨이의 독특한 기업 문화에 있다.
화웨이 기본법의 묘사에 따르면 화웨이 문화는 화웨이의 핵심 가치다. "추구: 전자 정보 분야의 세계적 선두 기업, 지속 가능한 발전 직원: 높은 자질의 직원은 가장 중요한 재산이며 함께 노력합니다. 기술: 핵심 기술 자체 개발에 기반한 개방과 협력 정신: 헌신, 혁신, 연대, 기업가 정신; 문화: 자원이 고갈되고 문화만 끊이지 않는다. 책임: 실업보국, 과학교흥국을 위해 꾸준한 노력을 기울이고 있습니다. " 이 기본법은 기업 문화의 초석이자 주도적 요인이다.
관찰자들은 이미 화웨이 기업문화의 핵심이 임군의 가장 깊은 성격과 군사화 작풍을 반영한다고 지적했다. 화웨이의 발전 과정에서 임임은 위기에 대해 각별히 경각심을 갖고 있으며, 관리이념은 약간' 혈성' 을 보이며, 기업이 되는 것이 늑대 무리를 발전시키는 것이라고 생각한다. 늑대는 세 가지 특징을 가지고 있기 때문입니다. 하나는 예리한 후각입니다. 둘째, 불요불굴하고 사심없는 헌신의 공격 정신; 세 번째는 집단 투쟁이다. 임은 여전히 약간 교활하다. 그는 늑대와 같은 것에 만족하지 않고 화웨이의 모든 부서에 지저분한 조직 계획을 세우라고 요구했다. 공격하는 늑대도 있고 계산적인 어색함도 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 전쟁명언) 바로 이런 사나운 기업 문화로 화웨이를 다국적 거물조차도 잠을 잘 수 없는' 코요테' 로 만들었다.
화웨이의 군사화 관리는 외부와 언론에 대한 고의적인 저조한 태도에도 반영되어 있다. 재임 1987 이 화웨이를 창설한 이후 아직 언론이 그를 정면으로 인터뷰한 적이 없다. 사람들이 보는 것은 통신장비 제조 시장의 화웨이다. 임과 화웨이에 대한 각종 논평은 대부분 분석과 추측의 결과다. 그러나 임용 군인 작풍이 줄곧 화웨이 침묵의 핵심 추진력이었다는 것은 부인할 수 없다. 임정비는 외부의 비판에 응하지 않을 뿐만 아니라 화웨이 직원들이 나가서 다른 사람과 토론하는 것을 허락하지 않는다. 화웨이의 최고 지도자로서' 장병 평등' 을 중시하다. 화웨이의 고위 지도자조차도 전용차가 없다. 그들은 반드시 회사에서 줄을 서서 식사와 진료를 하고, 같은 비용을 지불해야 한다.
군사 태도는 화웨이의 관리에서 더욱 통쾌하다. 창업 초기에 화웨이는 각 직원의 책상 아래에 돗자리가 하나 있는데, 마치 군대의 행군 침대와 같다고 소개했다. 점심시간 외에 직원들은 밤에 야근을 하는 것이 더 많이 자는 것이다. 이 관행은 나중에 화웨이 사람들에게' 매트 문화' 라고 불렸다. 군인은 명령에 복종하는 것을 천직으로 한다. 화웨이는 선전 체육관에서 6000 명의 회의를 열어 회의장을 조용하고 깔끔하게 유지할 것을 요구했다. 이 네 시간 동안 호출기나 휴대폰 벨소리는 없었다. 회의가 끝난 후 회의장 바닥에 쓰레기가 하나도 남지 않아 깨끗했다.
화웨이를 떠난 일부 직원들은 임재의 성격이 화웨이의 기본법에 스며들었다고 지적했다. 화웨이의 기본법' 이 시작되면서 핵심 가치 2 조는 이렇게 묘사했다. "화웨이를 세계 일류 장비 공급업체로 만들기 위해 우리는 결코 정보 서비스 업계에 진출하지 않을 것이다. 독립된 시장 압력 전도를 통해 내부 메커니즘이 계속 활성화될 것이다. " 화웨이 내부에서 임도' 기업은 빨간 신발을 신을 수 없다' 라는 제목의 연설을 했다. 재임 눈에는 빨간 스니커즈가 매력적이지만 텔레콤 제품 이외의 이윤처럼 기업들이 신으면 벗어날 수 없고, 죽을 때까지 춤을 출 수 밖에 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 독서명언) 따라서 부하들에게 다른 분야의 풍성한 이윤의 유혹을 견디고, 빨간 무용화를 신지 말고, 성실한' 농부' 가 되라고 훈계한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 정직명언) 또한 화웨이는 "고위층의 중대한 결정은 현자가 아닌 현자가 하고, 진리는 종종 소수의 손에 장악된다" 는' 성현치국' 원칙을 군 관리 체제로 거슬러 올라갈 수 있다. 화웨이의' 진실' 은 임기의 결정이다.
이런' 하이에나 문화', 군사화 관리, 독재적인 태도는 정말 화웨이의 창업기를 만들었다. 당시 다국적 거물들의 치열한 경쟁에 직면했기 때문에, 본인은 전문가도 핵심 기술도 갖추지 못했지만, 그가 눈앞에 펼쳐진 것은 광활한 시장이었다. 선택의 여지가 없다: "우리는 배고픈 늑대들이다. 늑대가 터져서야 우리는 살아남을 수 있다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)."
그러나 화웨이의 성장과 국내 통신 시장의 포화로 화웨이가' 늑대문화' 를 실시하는 환경은 이미 바뀌었고, 임임과 그의 화웨이는 여전히 그의 군사화 태도와' 늑대문화' 를 유지하고 있다.
의도적으로 낮은 키 때문에 화웨이 직원들은 매우 긴장하여 외부에 어떤 정보도 공개하지 못했다. 화웨이를 떠난 한 노직원이 이렇게 묘사했다. "오늘날 화웨이는 군사화 조직과 더 비슷하다. 위기와 예방심리로 가득 찬 기업이다. 어떤 말투라도 죽음을 초래할 수 있는 것처럼, 자신의 유일한 장점을 조심스럽게 유지한다. (알버트 아인슈타인, 자기관리명언). " 외부인의 관점에서 화웨이는 바람이 통하지 않는 높은 담마당이다. 화웨이에서는 병원이 고압선으로 가득 차 있어 버튼을 누르면 죽는다는 것을 모두 알고 있다. 이 직원은 화웨이에서 보이지 않는 사람처럼 언론의 스포트라이트 아래 숨어 있는 직원들은 귀가 멀고 벙어리가 되도록 훈련을 받았고, 화웨이를 떠난 사람들조차도 대부분 어떤 정신적 통제를 받아 입을 다물었다고 덧붙였다.
임용' 성인통치' 도 화웨이 발전의 난제로 떠올랐다. 자칭' 날카로운 칼 긴 용' 의 임임임으로 그의 사상과 행동은 이미 화웨이의 독특한 기업 문화가 되었다. 화웨이에서는 솔선수범하여 매달 한 가지 일을 하고 휴대전화 비용 목록에 있는 개인전화를 하나씩 삭제한다. 전용차가 없고, 작업차는 따라잡고, 차가 없으면 택시를 탄다. 화웨이의 문화 형성은 대부분 사장의 행동의 시범 효과이다. 바로 이런 효과로 화웨이의 문화는 권력 독재의 결과와 더 비슷하다. 화웨이의 기본 법칙에서 생존은 기업의 강경한 이치이고, 화웨이의 붉은 깃발이 얼마나 오래 칠 수 있는지, 화웨이의 겨울, 북국의 봄, 도전을 맞이하고, 내공을 잘 연마하고, 봄을 맞이하고, 화웨이가 발전하는 모든 단계는 임임 이념과 그의 군인 풍격으로 가득 차 있다. 전문가 학자들은 화웨이를 연구할 때 임정비가 시종 우회할 수 없는 문턱이라는 것을 발견했다. 그들은 쉽게 고전적인 결론을 도출할 수 있다. "좋은 회사는 좋은 기업가가 없으면 빠른 성장을 이룰 수 없지만, 좋은 회사는 기업가 능력을 통해 지속 가능한 발전을 이룰 수 없다. 기업의 지속 가능한 발전의 원동력은 제도와 문화에 있다. " "무임이면 화웨이가 없다" 는 결론은 화웨이의 문화가 사람을 헷갈리게 하는 것이 분명하다.
화웨이의' 빨간 무용화 안 입는다' 는 포지셔닝은 외부의 조롱을 불러일으켰고, 현실 속의 손실이기도 하다. 최근 몇 년간의 업무 발전에서 화웨이의 이념과 관행은 이미 뒤떨어진 것 같다. 65438-0999 년 화웨이는 무선 시화기술에 대한 연구를 조직했지만 당시 화웨이 고위층은 이 기술이 미래가 없다고 판단해 관련 연구를 철회했다. 하지만 2000 년 저장여항전신국이 전국에서 무선 시화기술을 PHS 네트워크로 개조한 이후 후자의 발전은 걷잡을 수 없었다. 줄곧 안목으로 바라본 화웨이는 이 발전 기회를 잃었다. 화웨이의 같은 도시 경쟁자 중흥 통신은 UT 스다콘과 시장을 공유할 수 있다. 200 1 년, 영통 매출은 23 억 9600 만원에 달하며, 이윤은 그해 총 이윤의 25.74% 를 차지한다. 이 시점에서 화웨이는 이미 후회했다. 한편, 3G 의 R&D 에서 화웨이는 GMS 의 연속 제품인 WCDMA 를 압수했다. 하지만 유니콤은 결국 CDMA 네트워크를 3G 로 전환해 화웨이가 2 라운드 CDMA 입찰에서 실패하고 중흥이 두 번 낙찰돼 최소 10 억 원의 주문을 받았다. 이러한 절호의 기회의 상실은 화웨이가' 계란을 한 바구니에 담다' 는 기업 문화와 밀접한 관련이 있는 것이 분명하다.
또 문화세뇌라는 화웨이가 자신의 문화를 지키는 중요한 방식도 점차 의문을 제기하고 있다. 화웨이는 매년 대량의 대학 졸업생을 모집한다. 화웨이에 도착했을 때, 그들이 건너야 할 첫 번째 칸은 바로' 문화 세뇌' 였다. 이들 신입사원들이 시장 판매량 증가를 위해 하는 모든 일은' 수단을 가리지 않는' 상대를 포함하여 정상적이라는 것을 자연스럽게 받아들이게 한다. 외인이 화웨이 문화에 미치는 영향에 대해 임은 "화웨이 직원 대부분이 고등 교육을 받아 자신의 사상과 관점을 형성하기 쉽다" 고 말했다. 만약 그들의 인식이 통일되지 않는다면, 많은 잘못된 방향이 생겨 관리 갈등을 초래할 수 있다. " 그래서 그는' 문화 동화' 를 매우 중시하며 "문화가 주입될 수 있기 때문에 인격을 개조할 수 있다" 고 단언했다. 문화의 강제 주입에는 관련 제도 보장이 필요하다. 임정비의 마음속에는 철법이 하나 있다. "화웨이 문화에 동의하지 않는 사람은 중급직에 들어갈 수 없다." 화웨이의 한 고문은 기자에게 화웨이의 관리제도가 완벽하지 않다고 설명했지만, 이런 문화는 본질적으로 허점을 메우는 역할을 했다. 하지만 화웨이를 떠난 일부 직원들은 이런' 문화대통일' 제도가 본질적으로 직원들의 개성을 말살하고 화웨이의 발전에 좋지 않다고 생각한다.
화웨이의 문화를 보면 창업 초기에 매우 효과적인 권력독재, 폐쇄관리, 문화통일 등 문화조치가 기업의 꾸준한 발전에 적합하지 않은 것 같다. 이런 문화적 곤혹은 화웨이의 겨울에 더욱 두드러지는 것 같다.
동기의 어려움
독특한 인센티브 메커니즘은 줄곧 화웨이를 자랑스럽게 했다.
문화적 인센티브는 화웨이의 창업 초기에 중요한 역할을 했다. 화웨이 기본법 제 1 장 제 6 조는 "자원이 고갈되고 문화만 끊이지 않는다" 고 분명히 썼다. 모든 산업 제품은 인간의 지혜에 의해 창조되었다. 화웨이는 의지할 천연자원이 없다. 사람들의 마음 속에 큰 유전, 큰 숲, 큰 탄광을 파내야 정신이 물질로 변할 수 있고, 물질문명은 정신문명을 공고히 하는 데 도움이 된다. 우리는 정신문명으로 물질문명을 촉진하는 방침을 고수한다. 이곳의 문화에는 지식, 기술, 관리, 감정 ... 생산성 발전을 촉진하는 모든 무형의 요소도 포함되어 있다. " 문화에 대한 깊은 이해 때문에 임임은 모선에 익숙한 모든 기업가들처럼 기업경영을 전투뿐 아니라 문화혁명으로 본다. 뛰어난 연설과 선정적인 글로 개인의 권위를 창조하였다. 임은 화웨이인들에게 목표를 세웠다. 화웨이는 언젠가 세계 일류 기업이 될 것이고 화웨이는 이를 위해 꾸준한 노력을 기울일 것이다. 결국 화웨이의 상승과 하락은 모두 사장의 개인 권위와 어록의 생각에서 비롯된 것이다. 북전기에서 일하는 한 화웨이 노직원은 "당시 그런 분위기 속에서 사장이 말한 모든 것이 세뇌된 것처럼 일리가 있다고 생각했다" 고 회상했다. 그리고 그때 우리도 젊었다. 우리는 학교 문을 나서자마자 화웨이에 들어가 매우 열정적이다. 처음에 우리는 화웨이의 문화를 받아들였고, 일이 바쁘고, 야근을 자주 해서 생각할 시간이 없었다. " 이런 정신 격려는 화웨이 발전 초기의 빠른 발전의 원동력이다.
화웨이가 점차 성장한 후, 현대 상업의 유행 무기' 종업원 주식 보유' 를 직원들에게 맡겼다. 이런 무기의 위력은 직원들을 열정적으로 앞장서게 하기에 충분하다. 이에 따라 고압의 고임금 고부하 화웨이 직원들은 아름다운 미래에 대한 무한한 동경에 빠져 있다. 임임' 우리 아빠 엄마' 는 많은 직원들을 감동시켜 눈물을 흘리게 했다. 이는 전선에 올라간 동원령이다.
정신적인 격려와 종업원 주식 보유는 모두 화웨이에게 빠른 발전을 가져왔다. 대부 같은 집착과 끈기로 사나운 하이에나들을 훈련시켜 사자 주위의 영토를 잠식하게 했다. 뒤에 있는 늑대에게 사자 주위의 땅을 가져가면 자기만의 몫이 있다고 말했다. 화웨이가 처음으로 전원주식을 보유하는 동력이다. 그러나 점점 더 많은 진지가 함락되었을 때 하이에나들은 그들이 실제로 약속된 영토를 얻지 못했다는 것을 어렴풋이 발견하였다. 점점 더 많은 하이에나들이 혼란스럽고 불안해지기 시작했다.
화웨이에서 10 년 동안 일한 베테랑 기업가 유평이 그의 전 사장을 피고석으로 밀었다. 이 소송의 표적은 화웨이 내부 직원의 지분으로, 지금까지 화웨이에 대한 지분 분쟁 사건이 처음이다. 오랫동안 베일에 가려져 있던 화웨이의 지분 구조가 빙산의 일각을 찢은 이후 화웨이의 인센티브 메커니즘도 처음으로 의문을 제기했다.
이 소송의 주역인 유핑은 화웨이의 기술 혁신과 제품 개발에 큰 기여를 했다. 1993 년 2 월 유 () 가 화웨이 () 에 입성하여 소프트웨어 엔지니어, 교환 사업부 부사장 엔지니어부터 시작하여 점차 회사의 기술 핵심 인물이 되었다. 1995 년 화웨이는 데이터 통신 분야에 진출하여 당시 설립된 데이터 통신 프로젝트 팀장을 역임했습니다. 이후 유씨는 화웨이 최초의 R&D 센터인 베이징연구원을 설립하여 화웨이가 잘 팔리는 일련의 제품 C & ampCO8STP, QUIDWAY80 10 액세스 서버, QUIDWAY 시리즈 라우터 및 이더넷 스위치, 터미널 제품을 모두 베이징연구원에서 생산했다. 2002 년 6 월 5438+ 10 월, 류의화는 R&D 부 부사장으로 이직하면서 수년 동안 성과와 보너스로 구매한 회사 지분 현금화를 요구했다. 1999 중 유가 354 만 주를 보유한 수량에 따라 화웨이는 1: 1 의 비율로 주식을 환불하고, 유에게 결제한 현금은 354 만원이다. 화웨이의 반년' 감사' 를 받고 354 만원을 돌려받았다. 그러나 그는 이런 분배 방안을 받아들일 수 없다. 그 이유는 지난 10 년 동안 화웨이의 등록자본이 7005 만원에서 32 억원으로 증가했고 총자산도 거의 10 억원에 달했기 때문이다 "선전 회사 종업원 지분 규정" 에 따르면, "3 년 이상 보유했거나 3 년 미만으로 양도되고, 은퇴하고, 사망한 사원이 보유한 지분은 해당 지분에 따라 작년 말 장부 순자산에 따라 계산된다" 고 한다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 유씨가 떠날 때 화웨이는 주당 순자산이 3.28 위안이었다. 이를 바탕으로 그는 2006 년 19 만원의 배당금을 포함하여 12 만원 이상의 주식 수익을 받아야 한다고 생각했다. 유평은 그의 권리와 이익이 존중되지 않았다고 생각한다. 또한, 리우 핑 (Liu ping) 만이 이것에 만족하지 않는 유일한 사람은 아닙니다. 창업 초기의' 코요테' 무리가 초조해지기 시작했다.
일찍이 2000 년 화웨이의 가장 젊고 유망한' 소남' 이일남이 화웨이의 자립문을 떠났을 때, 그의 가세가 억을 넘어야 한다는 사실이 1000 만 명에 의해 깨졌을 때 화웨이의 창업자들은 마음이 흐트러졌다. 그들은 화웨이의 발전이 신화 였지만 신화 이후에는 신화 같은 부의 분배가 없다는 것을 점차 깨달았다.
한 노직원이 말했다. "화웨이의 10 년 동안, 혈액에서 불타는 것은 모두 사장이 불을 붙인 열정과 의욕이었다. 그런 분위기 속에서 우리는 단순해졌다. 일을 제외하고는 직업이다. 사장이 우리에게 한 말을 영원히 믿을 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 사장이 우리에게 주식을 입주하라고 했는데, 그는 아주 잘 말했고, 심지어 미래의 가능한 상장까지 언급했다. 그런 분위기 속에서 거의 의심의 여지가 없다. 창업 시기의 노직원들은 대부분 자신이 매년 쌓은 지분이 결국 회사의 발전에 따라 상당한 재산이 될 것이라고 믿었고, 결국 떠날 때까지 이 꿈은 산산이 부서졌다. 이런 현금화 방식은 많은 창업가들을 다치게 하고 화웨이의 다른 직원들을 해치고 화웨이 직원들의 적극성에 영향을 미치고 있다.
당시 종업원 지분은 화웨이 창시 응집력을 높이고 수만 화웨이 직원들이 모든 청춘과 열정을 바쳐 상전의 기적을 창조했다는 것은 부인할 수 없다. 오늘날' 천하' 는 이미 얻었지만, 종업원 지분과 창업 베테랑이 화웨이의 관건이 되는 가장 큰 장애물이 된 것 같고, 화웨이의 신입 사원들 사이에서 갈라진 틈을 찢은 것 같다.
화웨이의 실적이 급등한 1998-2000 년 화웨이의 주식 인센티브 메커니즘은 사람을 매료시켰다. 특히 2000 년에는 회사 매출이 1999 에서 12 억으로 급등해 거의 두 배에 달했다! 전원지분 동기부여의 열정도 그해 최고조에 달했고, 배당금은 70% 에 달했다. 하지만 화웨이의 성장은 200 1 이후 둔화되기 시작했다. 200 1 년 화웨이의 매출은 255 억 달러로 전년 대비 16% 증가했다. 이와 함께 화웨이가 주창한 옵션 인센티브 메커니즘도 새로운 도전에 직면하기 시작했다.
화웨이의 인센티브 메커니즘이 강한 충격을 받았을 때 화웨이는 새로운 종업원 주식 보유 계획을 계획하고 있다. 구체적인 조작 방법은 화웨이가 654.38+0 억주를 꺼내 주당 2.74 원의 가격으로 회사 핵심 백본에 매각해 1 인당 평균 654.38+0 만주를 매입하는 것이다. 그 중 직원들은 스스로 출자 15%, 나머지는 화웨이가 보증하고 개인 명의로 은행에서 대출을 한다. 회사는 화웨이가 3 년 후에 상장할 것을 약속하고, 인수한 주식은 상장 3 년 후에 해마다 현금화할 수 있다. 이에 대해 화웨이는' 백본' 을 유지하기 위한 것이 분명하다는 분석이 나왔지만, 이런 분배 방식은 모든 직원들의 적극성을 불러일으키지 못하는 것 같다. 화웨이에서는 보통 신인이 들어온 후 지분이 없다. 게다가, 한 전직 화웨이 임원이 논평한 바와 같이, 역사적 지분은 화웨이를 딜레마에 빠뜨렸다. 여전히 화웨이 내부에 있는 직원들이 거액의 주식을 보유하고 있지만, 실제로 이 부분의 역사적 지분은 화웨이의 혁신에 영향을 미쳤다. 한편, 높은 사기를 유지하는 핵심 간부들은 발휘할 공간이 점점 작아지고 있다는 것을 느꼈고, 일부 사람들은 적시에 고주를 현금화하고 창업할 의향이 있다. 한편 화웨이 직원들에게 이 방대한 주식 보유 계획에 포함됐다는 전제는 화웨이가 상장한 것이지만 화웨이가 상장한 것은 이미 운리 안개 속에 있다. 화웨이 관계자는 화웨이가 상장하는 것은 화웨이에게 몇 가지 우려가 있다고 말했다. 인수의 위험. 종업원 주식 보유 운영을 제한하다. 노직원을 해고할 위험.
살을 에는 찬바람이 두꺼운 솜옷을 통해 화웨이를 때렸을 때, 줄곧 중국 제 1 기업으로 여겨져 온 인센티브도 전례 없는 시험을 받았고,' 전원주식 보유' 방식이 점차 약화되고 있다. 화웨이는 어떤 인센티브를 선택해야 동력을 되찾고, 가능한 한 빨리 한겨울을 넘기고, 봄을 맞이할 수 있을까?
후계자 문제, 경직된 관리와 문화, 퇴색의 인센티브 메커니즘은 모두 화웨이의 이' 겨울' 에서 수면 위로 떠오르면서' 화웨이의 봄' 이 오는 걸림돌이 되었다. 아마도 이런 문제들이 최종적으로 해결되면 화웨이의 봄이 올 것이다.