현대 경영의 아버지인 피터 드러커에 따르면,
경영의 본질은 선의를 자극하는 것이다. 우리는 고용했습니다.
일손이 아니라 그의 뇌를 포함한 전체 사람입니다. 그리고 그의 심장.
호감을 불러일으키는 것은' 사람을 모집하기 위한 것' 인가? 。
너는 영원히 한 사람을 진정으로 격려할 수 없다. 너는 그에게 한 가지 이유만 줄 수 있을 뿐이다. 그로 하여금 자신을 격려하게 하다.
본분에 최선을 다하고 선의에서 최선을 다하다.
디자인 시스템: 페니, 돈, 돈.
시스템 관리는 설계를 통해 시스템을 구축하는 것이다.
사람과 사람, 사람과 돈, 사람과 물건의 최상의 관계는 결국 관리 효율을 높일 것이다.
CEO 로서, 너는 먼저 돈을 나누는 것을 배워야 돈을 벌 수 있다.
돈.
핵심 자원과 핵심 링크를 핵심 인원의 손에 쥐게 하다.
핵심 프로세스를 표준화하다.
사람을 잘 이용한다: 적당한 사람을 적당한 위치에 놓는다.
선의와 디자인 시스템을 자극하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 관리,' 아는 사람이 잘 활용하라' 는 것은 적당한 사람을 적당한 위치에 두는 것이다. "적합" 을 이해하려면 먼저 "차이" 를 이해해야 한다. 사람, 시간, 장소에 따라 달라진다.
자기 추구: 놓치고, 잘하지 못하고, 오히려 스스로 찾는다.
스스로 찾는 것은 모든 문제에서 발견한 것이다.
내 자신의 이유.
너는 영원히 다른 사람을 바꿀 수 없다, 너는 자신을 바꿀 수 밖에 없다. -응? 자신의 방식을 바꿔 다른 사람을 바꾸다.
05 실적 지향: 꿈은 꿈으로, 실적은 실적으로 돌아간다.
관리는 항상 해피엔딩, 관리는 아니지만, 항상 정말 어려운 결정을 내린다.
회사의 첫 번째 관계는 이사회 대표의 전체 주주이다. CEO 로 대표되는 파이프는
레이어 간의 관계.
또 다른 관계는 CEO 가 대표하는 경영진이다. 그리고 직원 간의 관계.
성과를 담당하는 사람은 세 가지 균형을 맞추는 방법을 알아야 합니다.
첫째, 공로와 고된 노동. 둘째, 꿈과 현실.
셋째, 이론과 실천.
0 1 선의를 불러일으키다: 본분에서 최선을 다하고 선의에서 최선을 다한다.
비즈니스 모듈에서 논의한 문제는 외부와의 관계를 어떻게 처리할지입니다. 관리 모듈에서 논의 된 문제는 기업의 내부 관계를 처리하는 방법입니다. 외부 세계는 훌륭하고, 내부 세계도 똑같이 훌륭하고, 더 복잡하다. 우리가 직면해야 할 주체는 더 이상 증명된 상업 논리가 아니라, 극히 불규칙하고 우주처럼 복잡한 주체: 인간이기 때문이다.
따라서, 우리는' 규범적이지 않고 우주처럼 복잡한' 사람들과 협력하여 누구도 완성할 수 없는 사명을 완수해야 한다.
이것은 무섭게 들린다. 그렇다면 효과적인 관리 방법이 있습니까? 이 방법들 아래에 무슨 본질적인 법칙이 있습니까? 물론 현대관리학의 아버지인 피터 드루크는 경영의 본질은 선의를 불러일으키는 것이라고 말했다.
당신은 이런 상황에 부딪친 적이 있습니까, 당신이 당신의 직원을 볼 때, 그는 열심히 일하고 있는 것 같습니까? 네가 조금만 돌리면, 그는 인터넷으로 소설을 읽고, 타오바오에서 쇼핑하고, 위챗 채팅을 한다. 아니면, 인터넷으로 소설을 읽지 않고, 쇼핑을 하지 않고, 채팅을 하지 않고, 계속 일하고, 성실하게 보이지만, 어떤 성적을 낼 수 없는 직원이 있습니까?
첫 번째 경우는 다음과 같습니다. 일은 기여하지 않습니다. 두 번째는' 일하지 않으면 소득이 없다' 입니다.
이 문제를 어떻게 해결합니까? IT 부서에서 타오바오와 위챗 차폐시키게 할까요? 이렇게 많은 앱이 전부 차폐될 수 있을까요? 프로세스 관리, 예를 들어 하루에 30 번 고객에게 전화해야 합니까? 너는 이 숫자를 측정할 수 있다. 너는 말투, 어조, 속도를 어떻게 측정하니?
늙은 드루크씨는 방법론도 중요하지만 방법론으로 직원을' 유능하게' 하기 전에 직원들이' 하고 싶다' 고 목소리를 가다듬었다. 그들이 "하고 싶으면 하라", "선의를 불러일으키라."
이념: 선의를 불러일으키다
상황
인간이 막을 수 없는 회사가 있다. 이 회사는' 해저낚시' 라고 부른다. 강호에는 해저낚시에 관한 전설이 많다. 예를 들어, 한 손님이 반 접시를 다 먹지 않은 수박을 포장하려고 하자, 해저 인양 직원들이 그에게 수박 전체를 포장해 주었다. 정말: 봄바람을 수확하고 싶지만, 너는 나에게 봄 전체를 주었다.
이러한 서비스는 표준 프로세스에서 지정할 수 없습니다. 직원들이 최선을 다해 고객을 감동시킬 수 있는 이유는 회사가 최선을 다해 직원을 감동시키기 때문이다.
해저낚시는 어떻게 직원들을 감동시켜 호감을 불러일으킬까? 농촌 아이들이 도시에 왔을 때, 회사는 그들에게 ATM 기계를 사용하는 방법과 지하철을 타는 방법을 훈련시킬 것이다. 월급을 줄 때 회사는 일부 돈을 부모에게 직접 주어 영예를 느끼게 한다. 점장이 이직하면, 뚱보 양에 가도 회사는 직원들에게 8 만 원의 혼수를 줄 것이다. 커뮤니티 매니저라면 20 만 원을 주세요. 지역 매니저, 냄비 가게 보내기 등등, 셀 수 없이 많다고 합니다.
이렇게 직원을 대하는데, 아직 감사하는 직원들이' 선의함' 을 가질 수 없을까요? 모두들 머리를 쥐어짜서 일하고, 헌신하고, 생활한다. 해저낚시 직원은 만 명에 육박하며 이직률은 10% 안팎으로 유지되고, 전국 음식업계 평균 이직률은 28.6% 이다.
같은 일을 8 시간 동안 얼마나 할 수 있는지 한 사람의 주관적 능동성과 큰 관계가 있다. 드루크는 IBM 을 연구한 지 20 년 만에 "우리는 직원의 손만 고용할 수 없고 양손의 주인도 고용해야 한다" 고 말했다.
호감을 자극하는 것은' 전체 사람을 고용하는 것' 이다. 너는 영원히 한 사람을 진정으로 격려할 수 없다. 너는 그에게 자신을 격려할 수 있는 이유를 줄 수 밖에 없다.
적용: 시나리오
사건 1: 유안
유처럼. 그는 몸값 300 억으로 매년 하루 창고 보관원 배달원과 함께 젤리를 먹고 젤리컵으로 소주를 마신다. 심지어 그는 하루를 찾아 직접 배달할 수도 있다. 일단 그가 직원 기숙사를 방문했을 때, 그는 매우 화가 났다고합니다. 우리 직원들이 어떻게 이런 곳에서 살 수 있습니까?
사례 2: 순위
예를 들어 순풍의 왕위. 그의 택배는 실수로 차 한 대를 긁었고, 운전사는 차에서 내려서 욕설을 퍼붓고 인터넷에서 공분을 일으켰다. 왕위는 "나, 왕위, 모든 친구들에게 내가 이 일을 끝까지 따지지 않으면 더 이상 순풍 총재가 될 자격이 없다" 고 공개적으로 밝혔다.
사례 3: 남서 항공사
미국 9 1 1 사건 이후 항공업계는 전례 없는 재난에 직면했다. 관리자는 "직원은 기업의 가장 큰 자산" 이라고 구두로 외쳤지만, 곧 감원하여 거의 65438+ 만의' 최대 자산' 을 삭감했다. 그러나 서남항공은 하루 300 만 ~ 400 만 달러의 적자에도 불구하고 감원을 피하기로 했다. 서남항공의 결정은 직원들을 감동시켜 선의를 불러일으켰다. 그들은 더 열심히 일하고 비용 절감을 위한 많은 건의를 했다. 심지어 어떤 직원들은 보너스와 일부 임금을 회사에 기부하고, 어떤 직원들은 세금 환급 수표에 서명하고, 직접 돈을 회사 이름으로 옮긴다.
본분에 최선을 다하고 선의에서 최선을 다하다.
요약: 관리의 본질은 무엇입니까?
이 강의는 관리 모듈의 첫 번째 수업입니다. 먼저 기본적인 질문을 하나 하겠습니다. 경영의 본질은 무엇입니까? 더 과학적인 과정인가, 아니면 더 단결된 마음인가?
현대관리학의 아버지 피터 드루크는 경영의 본질은 선의를 불러일으키는 것이라고 생각한다. 우리는 한 사람의 손이 아니라 그의 뇌와 마음을 포함한 모든 사람을 고용한다.
많은 경영진들은 매슬로우의 수요 이론, 헬츠버그의 2 요소 이론 등 영업권을 자극하는 방법에 대해 많은 연구를 했습니다. 우리는 한 단위에서 그것을 상세히 설명할 것이다.
당신은 이미 모든 직원을 고용했다고 생각합니까, 아니면 절반만 고용했습니까, 아니면 8 분의 1 을 고용했습니까? 당신은 그의 활용도를 높이기 위해 무엇을 하고 있습니까, 야근을 통해서입니까, 아니면 다른 방식을 통해서입니까? 나와 함께 싸우자.
디자인 시스템: 페니, 돈, 돈.
너는 라면가게를 열었는데, 장사가 잘 되고 나쁠 때도 있지만, 이것은 아직 가장 번거로운 것은 아니다. 가장 귀찮은 것은 라면 대사와의 관계를 어떻게 처리해야 할지 모른다는 것이다.
라면 사부의 적극성을 높이기 위해 라면 판매량에 따라 한 그릇씩 팔고 5 마오의 공제를 주기로 했다. 라면관의 장사가 점점 좋아지고 있다는 것을 알게 되어 기쁘지만, 동시에 쇠고기 소비량도 급격히 증가하고 있다. 원래 라면 사부님은 많이 팔기 위해 국수 한 그릇마다 소고기를 너무 많이 넣었는데 손님들이 좋아해서 판매량이 늘었어요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 음식명언) 라면 사부도 적지 않은 공제를 받았지만 라면관은 손해를 보았다.
만약 네가 그렇게 생각하지 않는다면, 고정 임금으로 바꿔라. 큰일이라면, 나는 높은 점을 보내 선의를 자극할 것이다. 너는 라면의 장사가 점점 나빠지는 것을 초조하게 발견했다. 라면 사부님, 국수 한 그릇마다 소고기를 넣는 일이 적기 때문에, 손님이 갈수록 많아지고 있다고 불평하면 오지 않습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 음식명언) 어차피 그는 좀 더 한가하고, 고정적인 고임금을 들고 있다.
아주 작은 라면가게는 사실 골치 아픈 관리난을 가지고 있다. 그럼 우리는 어떻게 해야 할까요? 이 라면 마스터 튀김? 하지만 다음 라면 마스터도 그러면요? 아니면 딸을 시집가서 호감을 불러일으킬까? 구매사부는요? 당신은 몇 명의 딸과 결혼할 겁니까?
개념: 시스템 관리
미국 관리학자 프리몬트 커스터 (Fremont Custer) 와 로젠즈웨이크 (Rosenzwick) 는 회사가 다양한 요소로 구성된 시스템이며, 사람은 다른 생산 자료와 마찬가지로 이 시스템의 요소라고 생각한다. 차이점은 사람이 주동적이고 다른 요소는 수동적이라는 것이다. 물론, 우리는 선의를 불러일으켜야 한다. 이는' 사람' 이라는 요소의' 주동성' 을 강화하는 데 도움이 될 것이다. 그러나 동시에, 우리는 사람을 포함한 모든 요소 간의 관계를 정리하고 효과적인 시스템을 구축하여 거대한 전체적인 가치를 창출해야 한다. 이 학파는 시스템 관리 학파라고 불린다.
시스템 관리는 시스템을 설계하여 사람, 사람, 돈, 사람, 사물과의 최상의 관계를 구축하고 궁극적으로 관리 효율성을 높이는 것이다.
상황
일곱 명의 스님이 함께 살면서 매일 죽 한 통을 마시지만, 매일 부족하다고 느낀다. 처음에 그들은 제비를 뽑아 누가 죽을 나누어 줄지 결정했다. 그래서 그들이 죽을 나눌 차례가 되는 날에만 배불리 먹을 수 있다. 나중에 그들은 7 명 중 가장 덕이 있는 스님을 추천하여 죽을 나누었다. 결국 모두들 그를 기쁘게 하고, 뇌물을 주고, 각종 부패를 하려고 애썼다. 나중에 그들은 3 인죽 위원회와 4 인선위원회를 구성했다. 결국 모두들 서로 공격하여 서로 입씨름을 했다. 죽이 식어서 결과가 없다.
결국 그들은 돌아가면서 죽을 나누는 방법을 생각해 냈지만, 죽을 나누는 사람은 다른 사람이 남은 마지막 그릇을 가져갈 때까지 기다려야 했다. 죽을 나누는 사람은 자기가 가장 적게 먹지 않도록 최선을 다해 평균을 내야 한다. 그때부터 모두들 착하고, 날도 점점 좋아지고 있다.
이 일곱 스님은 연이어 네 가지 다른' 관리 시스템' 을 사용했는데, 그 결과 네 번째 시스템만이 효율성이 가장 높다는 것을 증명했다. 잘못된 제도는 심지어 도덕이 고상한 사람을 부식시킬 수도 있다.
응용 프로그램: 잘 설계된 시스템을 어떻게 설계합니까?
돈을 어떻게 나누느냐, 바로 네가 돈을 버는 것이고, 네가 원하는 만큼 내가 가져갈게. 예를 들어, 그 라면, 당신은 먼저 목표 판매를 설정할 수 있습니다, 이 판매 내에서 월급을 받을 수 있습니다, 판매 상 보너스로 이익의 50% 를 얻을 수 있습니다. 보너스 발급의 전제는 월간 쇠고기 소비가 정상치의 20% 이내에서 변동한다는 것이다. 이런 페니 방식은 라면 사부와 라면관의 이익을 한데 묶을 수 있다. CEO 로서 먼저 돈을 나누는 법을 배워야 돈을 벌 수 있다.
돈을 쓰는 방법, 쓰는 방법, 쓰는 방법, 쓰지 않는 것은 누가 결정한다. 예를 들어 그 라면집에서는 쇠고기를 넣는 것이 돈을 쓰는 관건이다. 어떻게 쓰는지, 꽃을 쓰지 않으면 누가 결정합니까? 가장 쉬운 방법은 마담에게 마지막 쇠고기를 내놓고 핵심 자원과 핵심 고리를 핵심 인물의 손에 쥐게 하는 것이다. (존 F. 케네디, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
어떻게 돈을 버는 것이 어떤 목표, 전략, 절차, 임무가 수익성으로 증명되는가? 정련해 주실 수 있나요? 표준화할 수 있나요? 예를 들어, 그 라면가게, 사장은 자신의 사업에 대해 잘 알고 있으며, 모범 사례를 확정한 후 SOP (프로세스 사양) 를 만들 수 있는데, 여기에는 면의 수, 물의 수, 고기의 수, 물이 솥에서 나오는 시간이 포함됩니다. 이렇게 돈을 버는 핵심 능력, 라면의 품질은 라면 스승에서 공예로 바뀌었다.
요약: 시스템 관리 이해
시스템 관리는 시스템을 설계하여 사람, 사람, 돈, 사람, 사물과의 최상의 관계를 구축하고 궁극적으로 관리 효율성을 높이는 것이다. 사람의 능동성이 중요하고, 좋은 관리제도도 중요하다. 좋은 관리제도는 나쁜 사람을 더 좋게 만들고, 나쁜 관리제도는 좋은 사람을 더 나쁘게 만들 수 있기 때문이다.
관리자로서 호감을 불러일으키는 것이 더 중요하다고 생각합니까, 아니면 좋은 관리 제도가 더 중요하다고 생각합니까? 직원으로서? 효과적인' 센트, 돈, 돈, 돈' 관리 제도가 있나요? 나와 함께 싸우자.
사람을 잘 이용한다: 적당한 사람을 적당한 위치에 놓는다.
너의 창업부터 너의 친언니는 줄곧 너를 도와 회사의 재정을 관리하고 있다. 창업 초기에는 재무라고 부를 수 없고, 단지 약간의 수지일 뿐이다. 회사 장부의 작은 돈을 보면 아무도 함부로 써서는 안 된다. 그런 다음 회사는 커졌고, 직원들은 점점 더 많아지면서 각지에 지사를 개설하기 시작했다. 본부도 업무 부서가 생기기 시작했다. 이 회사는 회계와 출납원뿐만 아니라 회사의 재무 계획을 이해하는 전문가도 필요하다. 너의 여동생은 분명히 발버둥치고 있다. 나중에 당신의 회사는 상장을 준비하고, 사무실이 입주하고, 감사, 각종 직업에 대한 회계 기준, 회사의 재무예산, 부실 채권 제기 원칙, 소득 인식 기준 등을 시작할 예정입니다. 너의 여동생은 이때 전혀 대처할 수 없다.
이럴 때 너는 어떻게 해야 하니? 호감을 불러일으키는가? 그녀는 너의 언니이기 때문에 정말 전심전력으로 회사를 위해 모든 페니를 관리한다. 120% 의 착함; 그리고 시스템을 설계할까요? 페니를 디자인하고, 돈을 쓰고, 돈을 벌 수 있는 메커니즘을 디자인하고, 그녀에게 줄까요? 하지만 그녀도 그러지 않을 것이다. 아니면 아예 그녀에게 재무관리를 배운 의사를 조수로 삼아 CFO 를 계속 하게 할 수 있을까? (윌리엄 셰익스피어, 재무 관리, 재무 관리, 재무 관리, 재무 관리, 재무 관리, 재무 관리, 재무 관리)
때로는 선의를 자극하고, 사람의 주동성을 높이거나, 사람과 재산의 관계를 빗질하는 제도를 설계하려고 노력해도 반드시 관리 효율을 높일 수 있는 것은 아니다. 왜냐하면 이 "사람" 은 이것을 하기에 적합하지 않기 때문입니다. 관리자로서, 우리는 사람을 알고 사람을 고용하는 중요한 능력을 가져야 한다.
이념: 남이 잘 이용하는 것을 알다.
상황
A, 한 회사의 시장부 주관으로 수하에 수백 명의 직원이 있다. 영업팀은 나이도 다르고 성격도 다르지만 모두 신동이라는 것을 알아야 한다. 한 번까지 그는 부하 B 를 면접했다.
이 B 동지는 이력서에서 보면 확실히 평범하고 경험도 부족하고 순조롭지 않은 것 같다. 많은 면접관들이 자신감이 넘치고 도도하지만, 그는 항상 자신감이 없는 느낌을 준다. 언급하지 않을 예정이었는데 갑자기 그의 이력서에 한 가지 특별한 점이 있는 것을 보았다. 고등학교 재수 4 년 만에 마침내 대학에 합격했다.
A 는 B 를 고용하기로 결정하고 그에게 "너는 성공할 거야!" 라고 말했다. " B 는 매우 놀랐습니다. A 는 말했다: "당신은 4 년 동안 책을 읽고 마침내 대학에 합격했습니다. 그것은 당신이 매우 끈기 있고 집착한다는 것을 보여줍니다. 이런 정신으로 너는 무엇이든 할 수 있다. " 결국 A 는 가장 어려운 큰 고객을 B 에게 맡겼다. 나중에 그는 이 고객들을 거의 다 처리했고, 몇 가지 가치 있는 신규 고객도 발전시켰다. B 의 작업 방법은 매우 간단하다. 바로 꾸준히 고객과 소통하는 것이다. 심지어 어떤 고객들은 그가 매일 받는 첫 번째 전화가 B 로부터 온 것이라고 말했고, 그는 B 의 성실함과 끈기에 감동하여 회사를 신뢰하기 시작했다고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 이제이 B 는 이미 한 지점의 부사장입니다.
A 가 하는 일을' 아는 사람이 잘 이용한다' 라고 한다.
사람을 잘 이용한다는 것을 아는 것은 모든 사람이 다르다는 것을 분명히 인식하고 적당한 사람을 적당한 위치에 두는 것이다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 지혜명언)
응용 프로그램: 차이 통찰력
첫째, 사람은 사람과 다르다.
사람은 태어날 때는 평등하지만 태어날 때는 다르다. 차이를 이해하고, 머리를 두드리지 말고, 가능한 선인의 사고와 기성 도구를 사용하라. 예를 들어, MBTI 입니다. 제가 Microsoft 경영진을 처음 시작했을 때, 저는 인터넷에서 판단과 방향에 관한 200 개 이상의 질문을 하도록 요청받았습니다. 이 보고서를 받고 나는 매우 놀랐다. 나는 항상 내가 외향적인 사람이라고 생각했지만, 나는 그렇지 않았다. 나의 외향성은 직업에서 조각한 효과적인 행동이지만, 나의 에너지는 사실 조용한 사고에서 나온다.
둘째, 시간에 따라 다르다.
사람과 사람이 다를 뿐만 아니라, 같은 사람도 시간이 지남에 따라 달라진다. 처음 입사했을 때, 보통 매우 열정적이었지만, 능력은 안 되었다. 이때 이 사람에 대해 서둘러 결론을 내리지 마라. 시간이 지날수록 그의 능력은 점점 강해질 수 있지만 열정은 약해질 것이다. 이때 이 사람을 급하게 판단하지 마라. 관리자로서, 너는 자신을 잘 조정하고, 서로 다른 시간에 서로 다른 방식으로 같은 사람을 관리하는 것을 배워야 한다. 우리는 이것을' 상황 관리' 라고 부릅니다.
셋째, 지역에 따라 다릅니다.
이 땅은 환경을 가리킨다. 그가 직속 상관과 잘 지내는지 아닌지는 거의 한 사람의 근무 상태에 결정적인 요인이다. 그와 주변의 동료들이 서로를 보완할 수 있는지, 이 일의 비전, 목표, 대응 과정, 관리 방법이 그의 능력을 발휘할 수 있는지 여부. 이런 인적 일치는 1: 1 의 효과적인 소통을 통해 지속적으로 이해하고 연마할 수 있다.
초기 사례로 돌아가 보겠습니다. 아마도 당신은 여동생에게 충분한 주식 인센티브와 창업자 신분을 줄 수 있을 뿐만 아니라, 동시에 그녀를 출납원 자리에 두고 전문적인 CFO 가 그녀의 재정을 관리하도록 할 수 있을 것이다. 우리 언니와 창업자는 모두 출납원으로, 임인이 친척이라는 것을 설명하면서 억제력과 감독 역할을 한다.
요약: 남이 잘 이용하는 것을 알다.
선의와 디자인 시스템을 자극하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 관리,' 아는 사람이 잘 활용하라' 는 것은 적당한 사람을 적당한 위치에 두는 것이다. "적합" 을 이해하려면 먼저 "차이" 를 이해해야 한다. 사람, 시간, 장소에 따라 달라진다.
관리자로서, 당신은 적당한 사람을 적당한 위치에 둔 경험을 여러분과 공유한 적이 있습니까? 직원으로서 사장님의 방법이 좋다고 생각하십니까? 그것에 대해 좀 말해 줄 수 있어요? 나와 함께 싸우자.
자기 추구: 놓치고, 잘하지 못하고, 오히려 스스로 찾는다.
창업자 A 는 자신의 오프라인 자원 (예: 모 구두 브랜드) 을 결합해 인터넷에서 신발 판매를 전문으로 하는 B2C 웹사이트를 개설하는 것을 고려해 볼 수 있다고 생각했다. 그래서 그는 그 브랜드와 합작하여 사람을 고용하여 독립된 B2C 웹사이트를 개발하고 인터넷에서 신발을 팔기 시작했다. 이때 A 는 판매 감독 한 명을 모집하여 판매에 대한 기대를 완성할 때라고 생각한다. 하지만 몇 가지를 모집한 뒤 실적 향상은 눈에 띄지 않았다. 그래서 A 는 감개하기 시작했다: 2 1 세기, 가장 부족한 것은 인재다.
A 의 문제는 정말 인재 부족입니까? 그렇지 않을 수도 있습니다. 아마도 A 의 진짜 문제는 그 자신이다.
개념: 자기 추구
스스로 찾는 것은 모든 문제에서 자신을 찾는 원인이다. 경영에는' 네가 해야 할 일' 은 한 번도 없었고,' 그가 해야 할 일' 은 말할 것도 없고,' 내가 해야 할 일' 만 있었다. "올해의 직원은 안 된다" 는 말은 한 번도 없고, 자신만 안 된다. 만약 정말 직원이라면 안 되고, 안 되는 직원을 바꾸지 않으면 자신도 안 된다.
상황
맹자는 "한 사람을 사랑하면 마음씨가 착하다" 고 말했다 : 치료를 받고 사람을 구하는 데는 치료할 약이 없고, 지혜에 어긋난다. 예의를 지키지 않고 남을 공경하는 것은 모두 자초한 것이다. "이것은 다른 사람이 잘하지 못한다면, 관리에 문제가 있는지 스스로에게 물어봐야 한다는 것을 의미한다.
번잡함을 간략화하는 능력은 조직의 능력이며, 관리자의 능력이지 엔지니어의 능력이 아니다. 좋은 관리란 무엇입니까? 집을 짓는 것을 봅시다. 당신은 20 명의 노동자들에게 전화를 걸어, 이것은 도면이고, 이것은 돈이라고 말했다. 너는 복잡한 일을 단순화하고 20 일 안에 집을 지을 능력이 있어야 한다. 이것은 비현실적이다. 관리자로서 우리는 복잡한 일을 단순화하는 방법을 안다. 우선 직종을 목공, 수난방공, 기공 등으로 나누어야 한다. 그런 다음 과정을 1, 2, 3, 4, 5 로 나눕니다. 그리고 중요한 부분이 왔다. 너는 모든 노동자들에게 "간단한" 지시를 해야 한다. 예를 들면 벽돌을 곧게 쌓고, 높이가 3 미터, 너비가 2 미터이다. 그게 다예요.
엔지니어는 간단한 지시만 받아야 한다. 우리는 모든 사람이 충분히 똑똑할 것으로 기대하지만, 우리가 모든 사람의 영리함에 "의존" 한다면, 회사는 엄청난 위험에 직면하게 될 것이다.
인재에 대한 기대가 너무 높고, 기존 능력과 주동성에 불만이 있는 것은 관리가 부실하기 때문일 수 있다. 우리는' 자제' 를 이해해야 한다.
나는 국내 최대 사동회에서' 견습공장' 을 조직하여 10 여 명의 기업가로 구성된 사동회 팀을 이끌었다. 이 기업가들은 기업에서 영원히 위대하고 영광스럽고 정확할 것이다. 하지만 항상' 위대함, 영광, 정확함' 을 가진 십여 명이 함께 앉아 거울을 보기 시작했을 때, 많은 회사의 문제가 사실 자신의 문제라는 것을 보고 식은땀을 흘리며 울기까지 했다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언)
워크샵의 슬로건이 "자비" 인 것처럼. 총잡이가 바로 뒤에 있습니다. 놓치면 자신을 원망하지는 않지만 스스로에게 요구할 것이다. "자세를 취하고 총을 쏘는 것을 의미합니다. 목표를 맞추지 못하면 자신의 사격법보다 좋은 사람을 탓하지 말고 자신의 사격자세에 문제가 있는지 연구해야 한다.
적용: 두 가지 소문 이야기
이야기 1:
주초에 372 1 을 만들어서 중국어 도메인 이름을 팔아요. 이 물건은 잘 팔리지 않아서 볼 수 없고 만질 수 없다. 이 물건을 개발하고, 판매 감독을 모집하고, 목표를 세우는 것은 가장 간단한 일이다. 마치 관리라고 부르는 것 같다. 하지만 유용할까요? 이 물건을 누가 팔았는지, 어떻게 팔았는지, 애초에 왜 개발해야 했는지 모르겠다면?
주는' 농촌이 도시를 포위한다' 는 전략을 세웠다. 그는 영업 사원 그룹을 찾아 간단한 지시를 내렸다. 1) 2 선 도시로 가라. 2) 가이드: 중국어 도메인 이름은 인터넷상의 문패 번호다. 3) 가이드: 네가 사지 않으면 다른 사람이 살 수 있다. 이렇게 간단한 판매 전략에 힘입어 372 1 중국어 도메인 이름의 판매 기록이 상당히 풍부하다고 합니다.
이런 판매 전략은 모든 영업사원이 판매 고수가 되어야 합니까? 필요 없습니다.
이야기 ii:
또 다른 이야기는 사옥주의 여정에 관한 것이다. 이것은 새로운 게임이다. 얼마예요? 그때 온라인 게임은 성대한 전설의 천하였다. 표준' 관리' 방식은 판매 배치를 찾고, 판매 지표를 정하고, 보너스와 연계한 다음, 판매를 제각기 내세우는 것이다. 유용할까요?
사옥주는' 역습' 판매 전략을 세웠다고 한다. 그는 한 무리의 사람들을 찾아 매일 전설을 하러 갔다. 그들의 임무는 간단하다: 1) 다른 플레이어를 찾아라, 2) 채팅, 3): 여행이 재미있으니 놀러 가자.
이런 판매 전략은 모든 영업사원이 판매 고수가 되어야 합니까? 필요 없습니다.
이 두 이야기 중 어느 것도 확인되지 않았다. 그러나 이것들을 듣고, 나는 이 두 가지 전략이 간단하고 교묘하다고 깊이 느꼈다.
요약: 스스로 알고, 스스로 찾다.
너는 영원히 다른 사람을 바꿀 수 없다, 너는 자신을 바꿀 수 밖에 없다. 너는 자신의 방식을 바꿔 다른 사람을 바꾼다. 직원, 매니저, 매니저, 이사, CEO, 승진, 자신을 위한 추구 등 3 주 동안 가르쳐 드리겠습니다.
관리자로서, 당신이 문제가 생겼을 때, 당신은 항상 직원들로부터 원인을 찾습니까, 아니면 자신에게서 원인을 찾습니까? 직원으로서 당신의 사장은 어떻게 행동했습니까? 나와 함께 싸우자.
05 실적 지향: 꿈은 꿈으로, 실적은 실적으로 돌아간다.
200 1, 9 1 1, 항공업계가 검은 백조 위기를 만나 감원 중이다. 하지만 서남항공은 감원 안 하겠다고 고집해 사람들의 호감을 불러일으켰고, 회사가 돈을 아끼고 기부까지 할 수 있도록 온갖 수단을 다 동원했다. 결국 모두가 한마음 한뜻으로 힘을 합쳐 난관을 극복했다.
하지만 당신은 생각할 수 있습니다. 만약? 만일 여러분이 검소하게 먹고 아껴 쓰신다면, 마지막 현금 흐름이 곧 끊어질 것입니다. 서남항공은 또 감원 안 한다고 주장할까요? 컷 1000 명, 나머지 9000 명은 살 수 있고, 자르지 않으면 10000 명이 죽는다. 당신은 어떤 선택을 할 것입니까?
관리는 항상 해피엔딩, 관리는 아니지만, 항상 정말 어려운 결정을 내린다.
아이디어: 성과 중심
상황
서남항공은 감원 없이 이 IT 회사의' 집' 중 어느 것이 올바른 관리 결정입니까?
이 IT 회사는 실적을 위해 당장 지혈을 해야 한다고 생각한다. 그렇지 않으면 오랫동안 자신이 어떤 모습인지 알 수 없을 것이다.
그 후 그 IT 회사의 회장이 나서서 감원은 회사가 중대한 전략적 의사결정 잘못을 저질렀기 때문이라고 사과했다. 그러나 이와 함께 회사는' 가족문화' 에' 성과문화' 를 가입하기 시작했다. 이 회사는 후에 아주 잘 발전했다. 30 주년,' 회사가 집에 없다' 라고 쓴 직원은 회장에게 집과 차를 샀다고 편지를 썼다. 회사에 감사했다.
성과는 회사의 경영 목표를 실현하는 것이다.
관리, 아마도 영원히 섹시하지 않을 것이다. 이 일을 이해하려면 회사 내의 이중층 관계를 이해해야 한다.
회사의 첫 번째 관계는 이사회 대표의 전체 주주와 CEO 대표의 경영진 간의 관계입니다. 이런 관계는 이른바' 위탁대리' 관계다. CEO (CEO) 는 이사회의 성과 요구 사항을 집행하는 경영진의 최고 대표일 뿐이다. 이 수준의 관계를 통치라고 한다.
또 다른 관계는 CEO 로 대표되는 경영진과 직원의 관계이다. 경영진과 직원의 관계는 복잡하고, 층층이 보고하고, 서로 견제하여 구별하기 어렵다. 반드시 선을 그어야 한다면 CEO 월간 회의에 참석할 수 있는 층을 관리층 또는 핵심 관리층이라고 합니다. 경영진과 직원의 관계를 관리라고 한다.
이사회는 회사의 비전과 세상을 바꾸는 꿈을 경영 성과 목표로 바꿀 책임이 있으며, 경영진은 이를 달성해야 한다. 꿈은 꿈으로 돌아가고 공연은 연기로 돌아간다. 관리, 혹은 본질은 집행 차원이고, 가장 중요한 임무는 사명을 완수하고 성과에 대한 책임을 지는 것이다.
적용: 성과에 대한 책임, 세 가지 균형을 잘 잡는다.
첫째, 공로와 고된 노동. 우리는 종종 "나는 공로가 없지만, 나도 고생이 있다" 고 들었다. 대부분의 사람들은 자신의 노력에만 집중하고 노력의 효과는 신경쓰지 않을 것이다. 그러나 관리자로서, 우리는 열심히 일하는 것에 박수를 쳐야 하지만 공로를 위해 돈을 지불해야 한다는 것을 알아야 한다.
둘째, 꿈과 현실. 사는 것이 목적인가 수단인가? 사는 것이 문제가 아닐 때, 사는 것은 수단이고, 의미는 목적이다. 그러나, 살아 있는 것이 문제일 때, 살아있는 것 자체가 목적이다. 기업도 마찬가지다. 돈을 버는 것이 목적이냐 수단이냐? 돈을 버는 것은 문제가 아닐 때, 돈을 버는 것은 수단이고, 꿈은 목적이다. 하지만 돈을 버는 것이 문제인 경우, 돈을 버는 것 자체가 목적이다.
셋째, 이론과 실천. 일정 기간마다 관리계는 새롭고 재미있는 관리 이론을 유행한다. 많은 사람들은 우상화처럼 이 이론들을 쫓아다니며,' 바늘끝에 얼마나 많은 천사가 설 수 있는지' 를 연구하는 것처럼 막다른 골목으로 들어간다. 드루크는 관리가 먼저 실천이라고 말했다. 유용한 것은 좋은 것이다. 새롭고 예쁜 것이 반드시 좋은 것은 아니다.
요약: 왜 성과에 직면해야 합니까?
창업자는 꿈에 직면할 수 있고, 관리자는 반드시 성과에 직면해야 한다. 선의를 불러일으키고, 제도를 설계하고, 좋은 사람을 이용하고, 타인을 쟁취하는 것은 결국 성과에 반영되어 기업이 먼저 생존하고 발전할 수 있게 한다. 실적에 대해서는 공로와 고생, 꿈과 현실, 이론과 실천의 균형을 잘 맞춰야 한다.
말하기는 쉽지만 공로와 고된 노동, 꿈과 현실, 이론과 실천의 균형을 맞추는 것은 너무 어렵다. 관리자로서 당신은 어떻게 했습니까? 직원으로서, 당신은 당신의 사장들이 어떻게 했다고 생각합니까? -응?
나와 함께 싸우자.