변화는 이 시대의 키워드이고, 변화 뒤의 근본은 무엇인가?
대답은 작업 문화입니다. 직장 문화 (work culture) 라는 단어는 하이 그룹 (HayGroup) 에서 유래한 것으로, 기업 비전에서 언급된 구호가 아니라 1 을 포함하는 역할을 하고 있는 가치관이다. 기업이 장려하는 가치, 즉 기업이 장려하고 장려하고 장려하는 행위. 둘째, 기업의 조직 모델과 직원 선발, 임용, 양성, 관리, 인센티브의 원칙.
업무 추진력에 따라 네 가지 전형적인 업무 문화 유형, 즉 기능형: 전문 분업을 통해 고객에게 신뢰할 수 있는 기술, 제품 및 서비스를 제공할 수 있습니다. 프로세스 지향: 부서 간 협력 및 서비스의 지속적인 개선을 통해 고객의 편안함을 높이고 시장 가치를 실현합니다. 속도: 내부 리소스를 통합하여 새로운 기술, 제품 및 서비스 요구 사항을 충족함으로써 새로운 시장 요구 사항을 충족하는 데 앞장 선다. 네트워크형: 특정 시장 기회에 따라 외부 자원과 임시로 동맹을 맺는다.
"프로세스 지향" 은 통과 과정의 문제가 아닙니다.
직능 작업 문화는 일본 기업을 대표합니다. 간판, 지속적인 개선, 제품과 기술에 대한 철저한 이해, 각 부분의 완벽함은 일본 사회에서 고도의 전문화된 분업을 형성했다. 중국 기업들은 기능성 직업문화를 추구했지만 중국 상업사회의 지난 20 ~ 30 년 동안의 대발전 과정에서 기업가들은 이런 지나치게 전문적인 문화가 거대한 시장 기회에 아무런 이유도 없이 속도를 희생했다고 판단해 중국 기업들은 기초를 다지는 장인정신을 일찌감치 버리고 일찌감치' 기능성' 에서' 프로세스성' 으로 전환하기로 했다. 이러한 전환 과정에서 많은 기업의 조직 구조가 달라졌다. 업무 프로세스의 재구성으로 기업들은 다양한 일자리를 창출했다. 이것은 기업 내부의 수평협력과 상호 작용 정도에 대해 높은 요구를 했다. 만약 이러한 방면에 대해 충분히 중시하지 않는다면, 개조는 형식으로 흐를 것이다.
"기능" 에서 "프로세스" 로의 전환은 그 자체로 좋지만, 나는 네가 프로세스 기업을 할 수 없다는 것을 모른다. 많은' 프로세스형' 은행을 예로 들자면, 고객 수요 견인의 내부 조정과 실현이 아닌 자신의 제품과 내부 위험 통제에 특별한 관심을 기울이고 있습니다. 이는 기업 내 수평 협력이 충분하지 않다는 것을 의미합니다. 중국 창조도 이런 딜레마의 변두리에 있다. 마케팅에서 제품 중심까지. 발명 개발 능력이 제대로 되지 않아 응답할 수 없게 되자 프런트 엔드 판단이 자주 의문을 제기했다. 화웨이는 아마도 프로세스 문화를 극치로 발휘한 대표, IPD (통합 제품 개발) 일 것이다. 통합 제품 개발) 및 일련의 내부 가치 측정, 가치 평가, 가치 실현 관리 시스템이 모두 이를 위해 존재하며, 시스템이 견인하는 작업 문화를 습관으로 만들고 지속적인 실천을 통해 능력을 축적합니다.
"인터넷" 은 국내 기업들에게 더욱 인기가 있다.
인터넷 시대가 도래하면서 빠른 시간 안에 속도 지향과 인터넷 지향문화를 표방하는 새로운 기업들이 탄생하면서 서로를 보완해야 한다. 전성기 애플을 대표하는 속도 모델로 경쟁 업체, 심지어 시장을 앞설 수 있는 제품이나 기술을 지속적으로 제공하고 수요를 열어 시장을 형성하고 있다. 물론, 개인에 대한 의존도가 높은 하향식 혁신도 애플이 포스트 잡스 시대에서 계속 앞서가는 데 걸림돌이 되고 있다. 국내 기업들은 비즈니스 모델과 제품 모델에서 에지 정책과 응용 선구자가 더 많다. Tencent, Baidu 등 공인된 인터넷 테크놀로지 거물들조차도 극단적인 혁신을 장려하는 데 있어서는 분명하지 않다.
국내 인터넷 회사들은 단순히 인터넷 문화를 받아들여 지속적인 혁신 능력의 부족을 메운다. 그러나, 이것은 인터넷 회사의 특권이 아니다. 전통 가전업체 하이얼도 인터넷 특색을 지닌 기업으로 바뀌었다. 조직 자체의 엔트로피가 지속적으로 누적되면 장기 운행을 방해할 수 있기 때문에 외부와의 에너지 교환이 필요하며, 조직 내 네트워크 노드와 외부 사용자 자원, 비즈니스 자원 간의 상호 작용을 통해 시장 가치를 창출해야 한다는 생각이 담겨있다. 사실 인터넷 뒤에서 시험하는 것은 시야, 마음, 인간성이다.
제도 설계를 통해 작업 문화를 구현하는 방법
모든 작업 문화의 배후에는 시스템 설계에 대한 수요가 있다. 조직이 중앙화되더라도 톱 레벨 설계가 중요하지 않다는 의미는 아닙니다. 반대로, 고려할 수 있는 각도가 더 많지만, 형식만 다를 뿐이다. 조직 설계를 예로 들자면, 기능문화 뒤에는 전문화 분업, 전문가의 심도 있는 육성, 고위 지도자의 장기 인센티브, 노직원의 복지 인정, 제품 안정성과 신뢰성을 주요 지표로 하는 조직 성과 지표가 필요하다. 프로세스 중심의 문화 뒤에는 평평한 조직, 수평 협력에 더 중점을 둔 인센티브 메커니즘, 경쟁력 있는 기본급, 직원들이 협력에서 능력을 키우고 고객의 피드백 메커니즘을 중시할 수 있도록 하는 것이 필요합니다. 속도 문화의 배후에는 업계 최고의 인재를 끌어들이고 프로젝트 창의성에 따라 팀을 구성하고 OKR (목표 및 주요 성과) 을 통해 성공 프로젝트의 수익을 공유함으로써 프리미엄을 반영하기 때문에 비용이 많이 드는 경우가 많습니다. 인터넷 문화 뒤에는 필요에 따라 세워진 임시 조직이 있다. 푹신한 연합은 운영 관리 주기를 더욱 교묘하게 만들었다. 이러한 작업 문화에서는 이익 공유 메커니즘이 특히 중요하며 파트너의 피드백 메커니즘이 주목을 받고 있습니다.
제도를 설계할 때 지도자의 언행이 일치하는 것도 중요하다. 변신 중인 기업은 종종 단계적인 상실이다. 창업가들은 방향을 애써 보지는 못하지만, 어디로 분투할 수는 없다. (알버트 아인슈타인, 도전명언) 따라서 창업가에게는 업계가 제창하는 일의 가치관을 인식하고 그 자체부터 시작하여 꾸준히 관철하는 것이 특히 중요하다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이런 방면에서 망설이는 것은 개혁의 실패로 직결될 것이다.
몇 가지 유형의 작업 문화는 좋고 나쁨이 없다는 점을 지적해야 한다. 기업의 작업 문화는 다양한 유형의 혼합체이며, 하나의 작업 문화가 특정 업종이나 조직 형식에 적합하지 않다. 같은 기업도 업무 부문마다 서로 다른 업무 문화를 제창할 수 있다. 근본적으로, 기업이 어떤 가치 발명 모델을 선택하고 장려하는 것은 기업의 본원에서 출발하여 자원 기부, 자신의 능력, 전략 선택 등 여러 방면에서 답을 찾아야 한다. 인터넷이 점차 회귀선 아래로 내려가면 자본시장이 더욱 이성적이고 기업의 본원이 다시 부각되고, 기업의 업무문화를 발명, 해명, 실천하는 것이 더욱 의미가 될 것이다.