생산기업의 경영 프로세스
생산기업의 경영 프로세스에는 각 기업의 생산 관리를 위한 특정 프로세스가 있습니다. 사람들은 경영 프로세스에서 끊임없이 변화를 모색하고 있습니다. 생산 관리 프로세스의 효율성. 다음은 생산기업의 관리과정을 요약한 것이다. 1
1. 목적 :
고객의 주문을 받은 후 생산계획을 계획한다. , 자재 조달 준비, 생산 진행 상황 확인, 고객 배송 시간 보장.
2. 범위:
주문 접수부터 배송까지 회사의 전 과정에 적용됩니다.
3. 책임:
3.1 비즈니스 후속 조치: 고객 주문에 대한 후속 조치, 생산 계획 수립, 생산 계획 달성 추적.
3.2 생산 부문: 생산 계획에 따라 생산하고, 생산량이 기준을 충족하지 못할 경우 생산 계획을 합리적으로 조정할 권리가 있습니다.
3.4 품질 관리 섹션: 검사를 수행합니다.
3.5 창고: 자재 요청, 창고 보관 및 배송.
4. 정의: 없음
5. 작업 내용:
5.1 작업 흐름도(첨부 1)
5.2 자재 관리 : 사업부로부터 "고객 주문"을 받은 후, 창고관리자는 "공정별 불량관리율표" 및 제품 "BOM"표의 불량률에 따라 자재 소요량을 계산하고 창고 자재 상태를 문의합니다. .
5.2.1 재고가 있는 경우 생산부서 담당자가 생산을 위한 자재 수거를 주선합니다.
5.2.2 재고가 없거나 부족한 경우 자재 관리팀에서는 "자재 요청 양식"을 작성하여 "조달 부서에 제출합니다.
5.2.3 생산 부서는 고객의 주문 수량에 따라 일괄 자재를 선택하며 주문 번호는 주문서에 표시됩니다. 선택 목록. 주문량을 초과하는 자재 소요량(공정 결함 관리 비율 표에 따라 증가)은 창고에서 발행되지 않습니다.
5.2.4 제조 공정 불량으로 인해 자재가 생산에 부족한 경우, 생산 부서는 결함이 있는 제품이나 결함이 있는 자재에 대해 "반품 주문"을 발행하고 창고 관리인이 작업을 완료하기 전에 창고로 반품합니다. 자재를 보충하기 위해 "보충 주문"을 발행합니다.
5.2.5 주문의 자재 상태는 창고 관리자가 확인한 후 비즈니스 추종자에게 즉시 피드백되어야 합니다.
5.3 생산 계획: 거래자는 창고의 자재 상황, 배송 날짜 및 기계 상태에 따라 생산 일정을 합리적으로 조정해야 합니다. 생산 일정은 생산부서의 검토를 받습니다.
5.3.2 생산부는 승인된 "생산 일정"에 따라 생산합니다.
5.4 생산 부서는 "생산 일정"에 따라 생산합니다.
5.5 생산 진행 관리
5.5.1 생산 클래스는 매일 "생산 일별 보고서"를 작성하고 업무 문서를 제출하여 생산 진행 상황을 관리합니다.
5.5.2. 생산 진행이 정상일 경우 배송까지 계속해서 생산을 감독합니다.
5.5.3 생산 진행이 비정상일 경우 생산부서에서 구두 또는 문자로 피드백을 드립니다. "연락처"를 작성하면 비즈니스 추종자가 계획을 재조정하거나 제품 아웃소싱을 주선하게 됩니다.
5.6 생산 계획 변경:
고객 주문이 변경되는 경우(주문 취소, 납기 변경, 수량 변경, 사양 변경 등 포함) 사업부에서는 생산 관리 "주문변경 공지"에 따라 공지되며, "생산계획"은 거래처에 의해 재조정됩니다.
생산부서는 변경된 생산계획에 따라 생산하게 됩니다.
< p> 5.9 완제품 입고 및 완제품 배송에 대해서는 > 운영을 참조하세요.6. 관련 문서:
6.1 품질 매뉴얼
6.2 고객 관련 프로세스 관리 절차
6.3 프로세스 제어 절차
p>
6.4 공정 및 제품 모니터링과 측정 절차
6.5 창고 관리 방법
7. 관련 양식:
7.1 생산 일정
p>7.2 BOM 테이블
7.3 공정별 불량관리율 테이블
7.4 일일생산보고서(공정별)
7.5 일일 생산 보고서(전체 표)
7.6 자재 반품 목록
7.7 자재 보충 목록
7.8 연락처 목록
7.9 관리 프로세스 자재 피킹 목록 생산 기업 2
1. 작업 흐름: 비즈니스 주문 수락...>생산 부하 분석...>생산 및 제조 주문...>자재 준비...>사전 생산 샘플...>자재 발행 및 수령...>생산, 아웃소싱 운영...>생산, 외주 진행상황 추적...>생산, 대외협력 사업 변화...>생산 데이터 분석 및 계획 달성률 통계...>제품 보관...>배송
2. 생산부서는 사업 주문을 받은 후 생산 능력 상태와 주문 수량, 배송 시간을 바탕으로 생산 부하 분석을 실시하여 초과 생산 또는 외주 처리가 필요한지 여부를 결정합니다.
셋. 사업 주문에 따라 "생산 및 제조 주문"이 작성되어 모든 부서와 작업장에 배포됩니다.
IV. 자재 재고에 따라 '자재요청서'를 작성하여 상위 리더의 승인 후 구매부서에 제출합니다.
5. 주문 납기일과 장비 용량을 기준으로 월간 생산 계획과 주간 생산 일정을 수립합니다.
여섯. 예상 손실량을 기준으로 자재를 준비함을 원칙으로 주문 수량의 90%를 기준으로 자재를 준비하며, 완료 후 재고를 줄이기 위해 잔액을 보충합니다.
7. 고객사 또는 사업부서에서 사전 제작 샘플을 확인한 후 대량 생산이 진행됩니다.
8. 자료는 주문에 따라 선착순으로 배포되어야 하며, 초과 배포는 허용되지 않습니다.
9. 각 작업장의 일일 완료 수량과 누적 완료 수량을 조사하고 기록하여 생산 진행 상황을 파악하고 이를 관리합니다(일일 실제 생산량과 예상 생산량 비교).
10. 실제 진행상황과 계획된 진행상황이 차이가 나는 이유를 파악하고, 그에 따른 조치를 취하세요.
11. 인력과 장비에 부하가 너무 많거나 너무 적거나 고르지 않은 경우, 부하가 과부하되면 부하가 발생할 때 다른 부서나 작업장의 인력이나 장비를 동원하여 지원할 수 있습니다. 부족하면 인력이나 장비를 적절히 추가하면 작업량이 줄어들고 낭비가 줄어듭니다.
12. 각 공정의 근로자가 "작업 지침" 및 "안전 작업 절차"에 따라 작업을 수행하도록 점검하고 촉구합니다.
13. 품질 관리 부서가 가공 중인 제품에 대한 품질 검사를 수행하고, 결함이 있는 제품을 적시에 처리하며, 후속 가공 중인 제품의 품질을 보장하기 위한 적절한 조치를 취하도록 지원합니다.
14. 생산 계획은 고객의 주문 내용 변경이나 생산 이상으로 인한 생산 운영 변경으로 인해 적시에 조정되어야 합니다.
15. 생산 진행 상황 및 일일 생산 보고서를 기반으로 일일 생산의 진행 상황, 효율성 및 품질을 파악하고 생산 데이터 분석 및 계획 달성 통계를 수행합니다.
16. 아웃소싱 처리 작업 프로세스
1. 아웃소싱할 제품의 수량, 품질 및 기타 요구 사항을 기준으로 우수한 가공 제조업체를 찾습니다.
2. 제조업체는 적격 판정을 받은 후에만 '위탁 처리 계약'을 체결할 수 있습니다. 제품명, 가공수량, 규격, 품질요건, 수량, 납기일, 포장방법, 운송방법, 결제방법, 위약책임 등을 기재하여야 합니다.
3. '위탁처리계약'이 유효하려면 회사 대표의 검토와 서명이 필요합니다.
4. '위탁가공계약'에 따라 원부자재는 실제 상황에 따라 유통됩니다.
5. 외주 제품의 진행 상황을 실시간으로 추적하고 가공 제조업체가 자재를 합리적으로 사용하도록 감독합니다.
6. 아웃소싱 제품의 품질 검사 및 감독에 있어 품질 관리 부서를 지원합니다.
7. 처리 품질이 불량한 제품은 재작업을 위해 반품되어야 합니다.
8. 처리 당사자가 계약을 위반한 경우에는 "위탁처리 계약"의 관련 조항에 따라 처리됩니다.
17. 모든 자체 생산 제품 및 외부 가공 제품은 보관 전 품질 관리 부서의 100% 검사를 받아야 합니다.
18. 사업부서의 배송 공지에 따라 상품을 정시에 배송하세요. 생산기업의 관리 프로세스 3
1. 생산관리 프로세스 표준화의 특징
1. 생산관리 프로세스 계획의 통찰력과 정확성
생산관리 표준화 프로세스, 계획이 전제 조건입니다. 주문생산이든 예측생산이든 사전에 철저한 계획을 명확하게 수립하고 균형 잡힌 생산일정을 마련해야 합니다. 귀하의 사업 규모에 관계없이 신중한 계획을 세우면 항상 이익이 있을 뿐 해가 되지는 않습니다. 여기서 저는 시장이 빠르게 변화하고 원자재 가격이 변동하고 있다는 점을 계획하는 사람들에게 상기시키고 싶습니다. 이 전제를 무시하면 계획은 미래 지향성을 잃게 되고 당연히 정확하지 않게 됩니다.
계획을 세우는 사람들이 흔히 저지르는 실수가 또 있다. 즉, 처리 부품은 신중하게 설계되었으며 표준 부품은 무시할 수 있습니다. 돈으로 물건을 사면 생산되지 않을까봐 걱정하지 않아도 된다고 늘 생각한다. 그러다 보니 표준 부품으로 인해 생산이 방해를 받는 경우가 많다. 그러한 계획은 정확하지 않습니다.
2. 생산관리 과정에서의 품질관리 표준화
품질관리 표준이 있는 것은 ISO9000 품질경영시스템이 탄생했기 때문이 아니다. 오히려 ISO9000 품질경영시스템이 탄생한 것은 품질관리 기준 때문이다. 이제 많은 국내 기업들이 말보다 카트를 앞세우고 있습니다. 품질 인증서를 받기 위해 돈을 쓰고 모든 것이 잘 될 것이라고 생각하십시오. 인증서는 포장에 인쇄된 광고 문구일 뿐입니다. 정말 슬프다!
과거에는 품질이 기업의 생명이었는데, 참으로 지나쳤습니다. 하지만 이제 소비자를 호도하기 위해 비현실적인 광고에 의존하는 것은 너무 지나친 일일까요? 제품 품질과 브랜드 구축에 관심을 두지 않는 기업들은 금융위기로 충분히 고통받았죠.
분업과 협업, 품질 관리는 표준화되고 통일되어야 하며 결코 느슨해져서는 안 된다.
3. 생산 관리 과정에서 브랜드 유지의 심각성
"품질은 기업의 생명이다"라고 말하지 않는다고해서 관심을 기울이지 않는다는 의미는 아닙니다. 품질에 대한 사람들의 요구 사항 때문에 한 단계 더 발전했습니다. 사람들은 귀하의 제품에 고품질을 요구할 뿐만 아니라 귀하의 제품에 브랜드가 표시되도록 요구합니다. 브랜드에는 우수한 품질과 우수한 서비스가 모두 포함되어 있기 때문입니다. 품질이 기업의 생명이 아니라는 말이 나오는 이유는 제품의 품질이 아무리 좋아도 상품경제가 극도로 풍요로운 시대에 서비스가 좋지 않으면 누구도 당신의 제품을 사지 않기 때문이다. '황제의 딸이 시집가는 것을 걱정하지 않아도 된다'는 시대는 이미 지나갔다. 미래 사회에서는 브랜드가 없다는 것은 시장이 없다는 것을 의미합니다.
4. 생산 관리 과정에서 자재 조달의 적시성
여기서 자재 조달에는 원자재, 보조 자재, 소모품, 표준 부품 및 기타 생산 필수품이 포함됩니다. 선배들이 부르던 것처럼 원자재의 비중이 크다. 젊은 의료 종사자들은 상황을 문자 그대로 받아들이지 마십시오. 많은 회사에서 이러한 상황에 자주 직면합니다. 제품이 포장되려고 하는데 표준 나사 몇 개가 누락되어 있습니다. 표준 나사는 구입하기가 쉽기 때문에 계획에는 고려되지 않습니다. 물론 thldl.org.cn 기획직원이 생산관리 과정을 했으나 구매직원이 잊어버린 경우도 배제되지 않습니다. 하지만 기획의 관점에서는 그 계획이 실행되는지 지켜볼 필요가 있다.
5. 생산관리과정에서의 생산 및 가공의 전문성
현대산업의 가장 큰 특징은 전문적인 분업이다. 분업은 생산 효율성을 높이고, 분업은 규모 확장을 가능하게 합니다. 또한 분업을 통해 개인은 자신의 전문적 수준을 지속적으로 향상시킬 수 있습니다. 특히 일부 중소기업의 경우 더 커지려면(더 강해지는 것이 다음 단계) 전문화의 길을 택해야 합니다. 전문공장에서 생산된 부품은 최대한 아웃소싱 처리를 해드립니다. 귀하의 처리 수수료를 받는 다른 사람들에 대해서만 생각하지 마십시오. 실제로 공장 건물, 장비, 직원 급여도 큰 비용입니다. 어쩌면 자체 생산 비용이 아웃소싱 처리 비용보다 높을 수도 있습니다.
6. 생산 관리 과정에서 제품 조립의 획일성
전문적인 분업으로 인해 동일한 제품이 동시에 생산되지 않는 경우가 많습니다. 대지. 특히 브랜드 기업은 글로벌 조달, 글로벌 생산, 글로벌 판매를 달성했다. 상대적으로 규모가 큰 국내 기업도 예외는 아니며 여러 생산 기지를 갖추고 있습니다. 회사의 생산 기지가 많을수록 제품 조립이 더욱 균일해집니다.
문제는 중소기업에서 자주 발생합니다. 한 공장에서만 생산하지만 라벨을 다르게 붙이거나 포장을 다르게 사용하는 경우가 많습니다. 회사에서는 공동 작업자를 바꾸는 경우가 많기 때문에 각 공동 작업자는 판을 다시 만들어야 하며 각 인쇄는 달라집니다. 이런 현상은 실제로 표준화된 생산과는 거리가 멀다.
7. 생산 관리 과정에서 창고 관리의 엄격함
주문 기반 생산을 구현하든 예측 생산을 구현하든 완제품은 입고 시 엄격한 검사 및 검사 절차를 거쳐야 합니다. 창고. 먼저 생산 계획이 있는지 확인하세요. 계획되지 않은 제품은 보관할 수 없습니다. 생산 작업장은 생산량을 늘리고 성과급 임금을 높이기 위해 생산을 하지 않을 수밖에 없습니다. 둘째, 제품 품질을 검사하고, 자격이 없는 제품은 보관할 수 없습니다.
2. 생산관리 프로세스를 어떻게 표준화할 수 있나요?
표준화된 생산관리 프로세스의 특징을 알고 요구대로 하면 기본적으로 괜찮습니다. 여기서는 다음 세 가지 사항을 강조합니다.
1. 생산 관리 프로세스에 대한 투자를 최소화하고 수익을 극대화합니다.
프로세스 표준화 및 생산 표준화를 기반으로 하지 않으면 기업의 비용 관리 및 투자 수익이 향상됩니다. 약속은 없을 것입니다. 사람들이 투자 최소화에 관해 이야기할 때 흔히 지출을 줄이는 것을 의미합니다. 해당 투자가 없다면 어떻게 최대 수익을 얻을 수 있습니까? 기업의 투자는 손익분기점보다 낮지 않도록 하는 것을 기본으로 하고, 투자 확대와 규모의 경제를 위해 노력해야 합니다. 물론 규모 확장은 시장 수용력과 일치해야 합니다. 즉, 투자 금액이 적을수록 더 많은 돈을 절약할 수 있고, 투자 규모가 클수록 더 많은 돈을 벌 수 있습니다. 그 적절성을 파악하는 유일한 기준은 시장 수용도, 즉 기업의 마케팅 수준이다.
2. 생산관리 과정에서의 분업의 전문화와 협업의 통합
분업의 전문화와 협업의 통합을 이루기 위해서는 가장 근본적인 점은 협력자와 좋은 협력 관계. 협력의 질을 판단하는 기준은 협력자의 불만 여부이다. 분업과 협업은 밀접하게 연관되어 있습니다. 일반적으로 아웃소싱 당사자(아웃소싱 처리 단위)가 지배적인 위치를 차지한다는 것을 우리는 알고 있습니다. 소규모 업체를 괴롭히고 다른 업체에게 어려움을 가하면 협력이 행복하지 않고 오래 가지 못할 것입니다. 상생, 상생, 상생이 이 시대의 주요 주제입니다. 주요 주제를 위반하는 사람들은 불일치하는 목소리입니다. 협력자들이 불만을 갖지 않도록 하는 것이 우리 노력의 방향이자 목표입니다.
3. 생산 관리 프로세스의 표준화와 생산 표준화
공정 기술의 출현은 생산에 있어서의 분업으로 인해 발생합니다. 현대 기업이 프로세스 개념을 의식적으로 사용하든, 무의식적으로 사용하든 관계없이 실제 업무에는 프로세스가 존재해야 합니다. 그렇지 않았다면 Hammer는 "프로세스 리엔지니어링"이라는 용어를 사용하지 않았을 것입니다. 물론 Zhang Guoxiang 씨는 모든 기업이 프로세스 기술을 도입할 때 프로세스 리엔지니어링 개념을 사용한다고 주장하는 것은 아닙니다. 왜냐하면 많은 기업이 프로세스 관리 기술을 구현하기 전에 이미 프로세스 운영을 위한 좋은 기반을 마련했기 때문입니다. 이러한 유형의 비즈니스에 필요한 것은 최적화와 완벽함입니다.
생산표준화에는 다른 이의가 있어서는 안 됩니다. 표준화가 없으면 규모도 없고 무제한 복제 가능성도 없습니다. 기업은 수동 상태에만 머물 수 있습니다. 공정 표준화는 경영 측면에서 효율성을 높이는 것이고, 생산 표준화는 기술적 측면에서 생산량을 확대하고 품질을 확보하는 것입니다. 둘 다 필수 불가결합니다.