인센티브의 효과를 발휘하는 가장 근본적이고 효과적인 방법은 새로운 인센티브를 보완하고 구축하는 것이다. 새로운 인센티브 매커니즘 체계는 국정에서 출발해야 하며, 국정에 부합하는 기초 위에서 기업의 성격과 경영 방식에 따라 인센티브를 수정하여 인센티브의 최대 효과를 충분히 발휘해야 한다.
완벽한 평가 시스템을 구축하십시오.
완벽한 평가 체계가 부족하기 때문에 인센티브를 보완하려면 완벽한 평가 체계를 세워야 한다. 인센티브 매커니즘 제도가 다시 참신한 것도 기업 발전의 요구에 부합하는 것이다. 완벽한 심사 체계는 없고, 단지 종이에 담병할 뿐이다. 심사제도를 제정하는 것은 번거로울 수 있지만, 인센티브를 실시하는 데 매우 중요한 역할을 한다.
모든 수준의 직원에게 다른 인센티브 메커니즘을 수립하십시오.
각 계층의 직원들은 서로 다른 목표와 요구를 가지고 있으며, 각 단계마다 추구하는 것도 다르다. 인센티브 메커니즘의 수립은 직원들의 수요 관점에서 직원들에게 가장 필요한 복지를 제공함으로써 인센티브의 역할을 실현해야 한다. 예를 들어, 풀뿌리 직원의 경우 임금 인상 승진은 그들에게 매우 매력적이므로 인센티브 메커니즘의 수립은 이 두 가지 관점에서 시작할 수 있습니다. 하지만 일부 고참 직원들에게 임금은 더 이상 오를 수 없는 동력에 이르렀고, 직위는 이미 많은 직원들의 지도자다. 이때 그들이 필요로 하는 것은 성취감과 명예감일 수 있다. 이들 직원에 대한 인센티브는 다를 수 있다.
높은 동기 부여 직원 인센티브를 높이는 가장 무서운 것은 직원들이 정말로 원하는 것이 무엇인지 모른다는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 매일 동력은 없지만 사장은 할 수 있는 일이 없다.
하지만 돈 대범한 직원들을 위해 우리는 그의 호소를 분명히 이해하고 임금 인상, 공제, 성과 등과 같은 적절한 금전적 인센티브를 마련하여 그의 업무 열정을 자극하여 기업의 발전을 이끌 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 돈명언)
인센티브 메커니즘, 물질적 인센티브 및 영적 인센티브
구체적인 상황은 여전히 너의 회사에 대해 비교적 확정적이다.
물론 물질적 인센티브가 임금이 너무 높다고 해서 자녀 교육비 보조금과 같은 일상생활에서 보살핌을 받을 수 있는 것은 아니다.
정신적인 격려는 직위의 승진뿐만 아니라 평소의 정신생활도 중시한다.
어떻게 기관 인센티브를 확립하고, 업무 효율을 높이며, 기업은 자신의 특징에 따라 다른 인센티브를 취할 수 있다. 예를 들어, 업무 인센티브를 이용하여 가능한 한 직원을 적절한 직위에 배치하고, 가능한 경우 일자리를 교체하고, 직원들의 신선함을 증가시켜 더 큰 도전을 주고, 그들의 업무 열정과 적극성을 키울 수 있습니다.
둘째, 참여 인센티브는 참여를 통해 기업에 대한 직원들의 소속감과 정체성을 형성하여 자존감과 자아실현의 필요성을 더욱 만족시키고 직원들의 적극성과 창조성을 자극하여 기업을 더욱 발전시킬 수 있다.
-응? 셋째, 관리자는 물질적 인센티브와 이미지 인센티브를 유기적으로 결합해야 한다. 선진 모범인물에게 보너스, 상품, 승진 임금 인상을 주는 것도 어느 정도 역할을 할 수 있지만, 시각적 인센티브는 인센티브를 더욱 지속시키고 강화할 수 있다. -응?
어떻게 장기적 인센티브를 만들 수 있을까요? 인센티브 메커니즘은 체계적이고 규범성이 부족하다. 첫째, 인적자원의 계획 건설이 약하고, 직원의 채용과 사용은 예측과 계획이 없고, 부서 설정과 일자리 설정은 목표가 없고, 직원들이 회사에 입사한 후 일자리가 생기기 쉬우며, 개인 발전 목표와 조직 발전 목표가 조화되지 않는다. 둘째, 인센티브 메커니즘은 비교적 간단합니다. 인센티브 구속 도구는 여러 가지가 있지만 주로 물질적 인센티브와 정신적 인센티브로 나뉜다. 물질적 인센티브에는 주로 기본임금, 보너스, 장기 인센티브 제도, 복지 및 특별 대우가 포함됩니다. 정신 인센티브에는 주로 목적 인센티브, 존중 인센티브, 참여 인센티브, 업무 인센티브, 교육 및 개발 기회 인센티브, 명예 및 승진 인센티브, 정서적 인센티브 및 부정적인 인센티브가 포함됩니다. 관리자들은 화폐소득만 인센티브로 삼고, 정신적 인센티브를 운용하는 자각성이 부족하거나, 정신적인 인센티브의 적용 범위가 좁거나, 부정적인 인센티브에 의존하는 등 징벌 수단으로 잘못 생각하는 경우가 많다. 셋째, 성과 평가 지표 설정이 조직 목표에서 크게 벗어나 엄격하고 체계적이며 과학적인 평가 방법이 부족하여 성과 평가가 형식으로 흐를 수 있으며, 성과 평가는 인센티브 현금화 및 분배에 대한 지침과 기준을 제공할 수 없습니다. 넷째, 기업 문화 건설은 인센티브의 실시를 위한 좋은 내부 환경과 인센티브를 올바르게 대하는 이념을 제공하지 못했다.
인센티브 메커니즘 구축은 인본주의 경영의 개념이 부족합니다. 첫째, 관리자의 관념이 뒤떨어지다. 많은 기업 관리자들은 인센티브제도의 건설을 통해서만 인센티브의 효과를 얻을 수 있다고 잘못 생각하고, 인센티브가 복잡한 심리와 행동 과정이라는 것을 인식하지 못하며, 직원의 개성차이, 문화적 배경, 기업 환경, 인센티브 방식 등의 요인에 영향을 받을 뿐만 아니라 직원들의 수요, 동기, 목표, 심리 등의 요인에 영향을 받는다. 둘째, 인센티브 제도의 제정은 직원의 개인 수요에 대한 연구와 분석이 부족하다. Maslow 의 수요 이론에 따르면, 인간의 수요는 낮음에서 높음으로 분포되어 있으며, 발전 단계에 따라 서로 다른 수요가 있을 수 있다. 일부 기업은 직원 수요의 차이를 고려하지 않고 대상, 방식, 시기에 관계없이 기업의 전반적인 목표를 달성하는 방법에만 초점을 맞추고, 다양한 수준과 발전 단계에 대한 직원의 수요에 초점을 맞추지 않아 기대와는 거리가 멀다. 셋째, 기업의 전반적인 목표에 지나치게 집중하고, 직원들의 요구를 무시하고, 개인 발전 목표와 기업 발전 목표의 융합을 형성한다.
인센티브 메커니즘은 외부 환경의 변화에 따라 시기적절하고 효과적인 조정을 하지 못했다. 첫째, 인센티브와 심사제도가 제정되면 때로 비교적 융통성이 없고 엄격하게 집행된다. 외부 환경의 변화를 참조하지 않고, 우리 기업의 조직 목표와 인센티브를 제때에 수정해 인센티브를 낮추거나 다른 방향으로 나타나게 한다. 둘째, 인센티브의 개정에는 규범적인 제도와 절차가 결여되어 있어 관리자들이 인센티브를 조정하고 기업의 부담을 줄일 핑계가 되는 경우가 많다.
인센티브의 효과를 어떻게 높일 수 있을까요? 직원 인센티브는 인적 자원 관리의 중요한 부분입니다. 많은 관리자들은 회사 내에서 효과적인 인센티브 정책을 시행하고 직원들의 적극성을 높여 회사 전체의 효율성을 높이고자 합니다. 회사의 관점에서 볼 때, 인센티브도 일종의 투자이고, 투자의 수익은 업무 효율의 향상이다. 만약 투자가 정당한 수익을 얻지 못한다면, 이 투자는 실패할 것이다.
우선' 동기 부여는 외적 * * * 이 아니라 직원의 대외적 반영' 을 이해해야 한다. 서구 행동과학자들은 개인의 행동에 관한 기본 이론을 가지고 있는데, 이를' 동기 부여 이론' 이라고 한다. 인센티브 이론' 은 인간의 행동 과정을 다음과 같이 요약한다. 필요-심리적 긴장-동기-행동-목적-수요 충족/스트레스 해소-새로운 수요. 이 모델은 한 사람의 행동의 전 과정을 설명한다. 한 사람의 행동의 근원은 어떤 필요이다. 심리해부학에 따르면 어떤 것이 뇌에 * * * 를 생산할 필요가 있을 때, 뇌는 이 * * * 를 받아들일 때 일련의 활동을 일으킨다. 동기 이론' 은 간단하게 요약할 수 있다: 동기 필요, 동기 결정 행동. 직원의 요구는 직원들에게 동기를 부여하고, 행동은 동력의 성과와 결과이다. 즉, 직원의 인센티브는 인센티브 정책이 직원의 요구를 충족시킬 수 있는지 여부에 달려 있습니다. 그래서 인센티브는 직원들의 수요, 즉 내적 요인에서 비롯된다.
둘째, 직원의 요구를 이해해야 한다. 미국 심리학자 매슬로는 인간의 수요를 생리적 수요, 안전 수요, 교제 수요, 존중 수요, 자기 실현 수요의 다섯 단계로 나누었다. 또한 사람들의 일상생활을 보면, 사람의 수요는 생활 수요 (물질과 정신 포함), 업무 수요 (학습과 창작 포함), 휴식 수요 (오락과 오락 포함) 의 세 가지 측면으로 나눌 수 있다.
우리는 위의 두 가지 각도에서 직원들의 요구를 분석할 수 있다. 세로로 보면 다양한 수준의 직원 (지식 수준, 급여 수준 등) 이 있다. ) 다른 수요 상태에 있습니다. 예를 들어, 임금이 낮은 직원의 경우 생리적 요구와 안전 요구 (즉, 생활수준 향상) 를 중점적으로 충족해야 합니다. 보수가 높은 직원들에게는 존중과 자기실현에 대한 그들의 요구를 충족시켜야 한다. 가로로 보면 같은 계층의 직원들에게 성격과 생활환경이 다르기 때문에 그들의 수요도 다르다. 예를 들어, 어떤 직원들은 물질적 대우 (생활수요가 강함), 어떤 직원들은 오락 (휴식수요에 집중함), 어떤 직원들은 어떤 기술을 배우는 것을 즐깁니다 (업무 수요가 강함).
직원들의 요구는 복잡하고 다양하다. 직원들의 이러한 요구를 이해하면 효과적인 인센티브 정책 수립을 위한 기반을 마련할 수 있다.
인센티브 정책을 수립하기 전에 직원의 모든 요구를 자세히 조사하고 자세한 목록을 나열해야 합니다. 그런 다음 회사 만족과 불만족스러운 부분을 분리해 그 불만족스러운 부분을 그어 버린다. 만족할 수 있는 부분을 진지하게 연구하고, 만족할 수 있는 방법을 찾아내고, 이러한 방법 (조작성) 을 간소화하고, 회사가 이를 위해 지불해야 할 비용을 계산한다. 원가의 높고 낮음에 따라 각종 요구가 등급을 매기고, 원가가 높을수록 등급이 높아진다.
위의 작업이 완료되면 우리의 인센티브 정책이 형성됩니다. 다음으로' 게임 규칙' 을 제정해야 한다. 즉, 어느 정도의 인센티브를 받는 직원들이 어떤 조건을 충족시켜야 하는가. 또한 각 인센티브 수준에 대해 몇 가지 다른 옵션을 설계해야 하며, 직원들은 자신의 개인적인 요구에 따라 그 중 하나를 선택할 수 있습니다. 예를 들어, 기술 훈련, 공비 여행, 유급 휴가 등과 같은 인센티브 수준에는 여러 가지 옵션이 있습니다. 직원들은 자신의 필요에 따라 하나를 선택할 수 있다.
인센티브 정책 자체에는 완벽한 절차가 있습니다. 이를 위해서는 업무 중 직원들의 요구를 지속적으로 이해하고, 직원들의 새로운 요구를 적시에 정책에 반영해 정책을 지속적으로 유효화해야 합니다.
지분 인센티브가 효과적으로 시행될 수 있는지 여부는 높은 보스 패턴, 긍정적인 기업 문화, 명확한 비즈니스 모델, 상승하는 수익, 합리적인 방안 설계, 강력한 실행, 명확한 융자 방안, 명확한 상장 계획 등 여러 가지 요인과 관련이 있다. --화양 자본 순호 선생님