오늘날 사회에서는 팀, 업종, 조직, 사람에 대해 이야기하고 있습니다. 국가가 엄청난 재난에 직면했을 때, 뉴스 매체는 민족 응집력에 대해 크게 이야기했다. 정부 지도자들은 인수인계할 때 두 가지를 잊지 않을 것이다. 그들은 상급 정부 팀의 신뢰와 지원에 감사를 표했다. 차기 정부팀이 새로운 지도자 주위에 단결해 더 큰 승리를 거둘 것이라고 믿는다. 연예계의 다른 시상식에서도 수상스타는 부모님께 감사했고, 가장 많이 말한 것은 제작진과 팀의 모든 사람들이었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 팀은 기업에서 흔히 볼 수 있는 주제이며, 팀 교육은 모든 신입 사원의 필수 과목이 되었다. 정식 훈련을 하지 않아도 지도자는 회의에서 끊임없이 잔소리를 한다. 요컨대,' 팀' 이라는 단어는 모두 잘 알고 있다. 국가의 모든 조직 부서에서 모든 기업에 이르기까지, 우리가 사람이 살아서 밥을 먹어야 한다는 것을 아는 것처럼.
하지만 팀은 정확히 무엇입니까? 왜 모두가 팀에 대해 이야기하는 것을 좋아합니까? 팀의 역할과 의미를 중시하는 것은 무엇인가? 사실, 사람들이 흔히 말하는 팀은 이 단어의 온톨로지에 국한되지 않고, 팀워크의 중요성, 목표 달성을 위해 적극적으로 나서고, 상대방을 위해 책임을 지는 팀워크를 가리킨다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 팀웍, 팀웍, 팀웍, 팀웍, 팀웍) 모두들 팀이라는 단어를 말하고 있는데, 사실 모두들 마음속으로 그것에 일정한 내포를 부여했다. 여러분의 머릿속에 있는 그림과 결합해서, 팀은 이런 상태를 가리켜야 합니다. 이 팀에는 모두가 인정하는 지도자가 있어 모두가 인정하는 목표를 위해 노력하도록 이끌었다. 이 목표를 달성하기 위해 서로 다른 전문 능력을 가진 사람들이 모여 기술을 보완하고 목표를 달성하는 과정에서 서로 협조하고 책임을 진다.
하지만 현실에서 모두가 중요하게 생각하는 팀에는 많은 문제가 있다. 사람들이 자주 만나는 팀은 만족스럽지 못하다. 주요 성과는 다음과 같습니다.
1. 조직 내 대팀의 목표가 부서 소팀의 목표로 분해되면 통일하기 어렵고, 심지어 소팀의 목표가 서로 충돌하기도 한다. 주된 이유는 다음과 같습니다. 한 조직의 큰 목표가 조직 내의 작은 팀으로 효과적으로 분해되지 않는 경우가 많습니다. 소팀이 목표 100% 를 달성한 후에는 대팀 목표를 달성할 수 없습니다. 큰 팀 문화 분위기가 형성되지 않아 작은 팀이 잘 건설되었지만 조직 문화에 녹아들지 못했다.
두 번째는 팀 구성원이 리더십과 조직에 불만을 품고, 팀의 사기가 떨어지고, 팀 생산성이 떨어지는 것이다. 주된 이유는 조직의 목표 관리가 부실하여 목표를 달성하기 어렵고 직원의 자신감이 부족하기 때문이다. 직원들의 수요는 장기간 충족되지 않고 인센티브가 부족하다. 조직 내에서 공정하고 공정한 평가 기준이 부족하다. 부정적인 평가가 심하여 지도자가 직원을 너무 많이 비판했다.
셋째: 팀 구성원의 기술이 부족하여 어려운 임무를 완수하기 어렵다. 주된 이유는 선발이 좋지 않아 관리자가 처음에 어떤 사람을 원하는지 몰랐고, 결국 부적절한 사람을 무작위로 모집해 팀 관리에 부담을 주었기 때문이다. 사람을 부적절하게 채용하면, 소장을 고용할 수 없고, 근무배치가 어긋나고, 인직이 일치하지 않아, 직원들이 우세를 발휘하지 못하게 된다. 결국 일이 잘 풀리지 않을 뿐만 아니라, 그들의 긍정적인 마음을 꺾었다. 교육은 전문화되지 않고, 시스템, 전문적인 교육 방식을 중시하지 않으며, 좋은 학습 분위기를 조성하지 않으면 직원의 능력을 향상시킬 수 없다. 성실하지 않은 사람을 남겨두고, 관리자는 우수 직원에 대한 중시가 부족하고, 우수 직원에 대한 양성과 인센티브를 소홀히 하여 우수 직원의 유실을 초래하였다. 목표를 달성하는 과정에서 항상 인재가 부족하여 팀 전체의 역량이 무한하고 목표를 달성하기 어렵다.
넷째, 팀 구성원의 가치관은 크게 다르고, 서로 협력하는 것은 책임감이 없다. 주된 이유는 팀워크 과정에서 모든 사람의 의견 차이가 끊이지 않아 신속하고 효과적으로 통제하고 해결할 수 없다는 것이다. 팀 구성원은 책임감이 부족하고 서로 책임을 지려 하지 않아 팀워크 능력이 떨어지고 형식주의적인 방식으로 도전적인 임무를 완수하기 어렵다.
이 같은 현상의 최종 결과는 팀의 효율성이 떨어지고 팀 멤버들이 허황된 것으로, 오래전부터 악순환이 형성될 수 있다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 팀명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 팀명언)
그렇다면 직원의 사상 문제, 작업 방법 문제, 팀 효율성 문제를 근원에서 어떻게 해결할 수 있을까요? 장기 기업 서비스 관행에 따르면 상하이 마이푸 기업관리컨설팅기구는 팀 집행력을 높이는 주요 동력원을 다음과 같이 요약할 수 있다고 보고 있다.
첫째, 팀은 흥미로운 목표를 설정합니다.
목표의 제정은 과학적이어야 하며, 관리에 일반적으로 사용되는 smart 원칙을 참고할 수 있다. 목표는 가능한 구체적이고 명확해야 하며 수량화할 수 있어야 한다. 그래야만 팀 구성원이 목표 달성의 진도와 목표 달성 정도를 명확하게 인식할 수 있다. 또 목표 수립은 기존 자원과 결합해야 하며 현실성과 도전성이 있어야 한다. 마지막으로, 시간 제한이 있어야 하고 언제 완성해야 하는지 잊지 마세요.
둘째: 목표를 달성할 수 있는 우수한 직원들을 보유하고 있다.
팀 목표를 달성하기 위해서는 개인의 역량이 제한되어 있다. 분업 협력이 필요하고, 분업에 따라 다른 전문가가 필요하다. 그래야 팀이 모든 사람의 기술을 필요로 할 수 있다. 동시에, 목표를 달성하기 위해서는, 서로 다른 전문가들이 협력하는 태도가 필요하다. 완벽한 개인은 없고, 완벽한 팀만 있고, 서로 협력해야만 한 팀의 일을 완성할 수 있다. 전문 인재 팀만으로는 충분하지 않다. 더 중요한 것은 이렇게 많은 전문가들이 압력에 직면하여 적극적으로 임무를 완수할 수 있느냐는 것이다. 이 과정에서, 우수한 팀원들은 성공의 신념이 필요하다. "성공" 에는 9 개의 유명한 이념이 있습니다. 예를 들어, 하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다. (존 F. 케네디, 성공명언) 산이 오지 않으면 내가 가겠다. 매일 조금씩 발전합니다. 불가능한 것은 없지만, 나는 아직 방법을 찾지 못했다. 나는 만물의 근원이다. 성공은 태도 때문이다. 나는 내가 누구라고 생각하니? 성공을 결정하기로 결심하다. 잘됐네요.
셋째: 훌륭한 사람들이 흥미 진진한 목표를 달성 할 수 있도록 좋은 시스템이 있습니다.
목표를 달성하는 과정에서 인센티브가 있어야 한다. 직원들이 목표를 달성하면 어떤 보상을 받을 수 있는지, 그 과정에서 우수한 직원과 일반 직원의 차이점은 무엇인가, 모두가 볼 수 있는 공평한 메커니즘이 있는지, 조직의 공평한 문화를 보장할 수 있는 공평한 메커니즘이 있는가. (마하트마 간디, 공평한 문화, 공평한 문화, 공평한 문화, 공평한 문화, 공평한 문화, 공평한 문화) 이런 메커니즘은 팀의 사기를 보장하고 우수한 인재를 보유할 수 있다. 이를 위해서는 각 직원의 성과를 제도적으로 평가하고, 직원들의 행동과 관념을 제도로 유도하고, 목표 달성을 촉진하여 인간 통치의 불공정을 효과적으로 피할 수 있는 평가 메커니즘이 필요합니다.
넷째, 상호 협력을 촉진하는 과학 체계와 과정을 창조하고 설립한다.
목표 관리 과정에서 과학을 존중하고, 업계 벤치마킹 조직의 작업 방법을 지속적으로 참고하고, 생산형 기업이 린 생산을 도입하고, R&D 기업이 국제 프로젝트 관리 방법을 도입하고, 판매형 기업이 고급 CRM 관리 소프트웨어를 채택하는 등 팀 생산성을 높여야 한다. 하지만 가장 중요한 것은 협력 보장 메커니즘을 수립하는 것이다. 예를 들어 A, B, C 는 매일 산에 나무를 심고, A 는 구덩이를 파고, B 는 나무를 심고, 토양을 재배하고, C 는 물을 주는 일을 담당한다. 평소 세 사람이 잘 어울렸는데, 어느 날 B 가 휴가를 냈는데, 그날 일한 결과는 물이 가득한 구덩이였다. 이런 현상은 기업에서 매우 보편적이다. 모든 사람은 각자의 업무 책임에 대해 책임을 져야 하지만, 팀의 전반적인 목표에 대한 책임은 아무도 없다. 이런 현상은 직원들의 책임감 문제뿐만 아니라 기업 내 업무 협력 메커니즘과 심사 방식의 문제이기도 하다. 따라서 세 사람이 나무를 심는 현상을 피하기 위해 조직은 상호 협력을 촉진하기 위해 과학적 시스템과 프로세스를 만들고 구축해야 합니다. 메커니즘 및 법률 시스템을 통해 팀 목표 달성을 보장합니다.
다섯째, 핵심 기업 문화 건설에 중점을 둡니다.
세계 어느 기업도 제도가 이렇게 완벽해져서 인재가 필요하지 않다. 제도가 조직에서 규정할 수 없는 곳에서는 더 많은 사람들이 해결해야 한다. 이때 사람들이 어떻게 해결하고, 어떤 태도로, 어떤 기준으로, 해결의 효과가 어떠한지, 해결할 수 있을지는 전적으로 모든 사람의 책임감에 달려 있다. 우리가 사람을 의지하여 문제를 해결하는 곳에서, 우리는 모든 사람의 책임감에 의지해야 한다. 법이 효력을 상실하는 곳처럼, 우리는 인간의 도덕에 의지하여 우리를 인도해야 한다. 예를 들어, 사람이 물에 빠졌고, 구해낼 수 없는 것은 법으로 통제할 수 없는 것이라면, 인간의 도덕적 힘에 의지하여 관리해야 한다. (존 F. 케네디, 노력명언) 그렇다면 조직의 이런 도덕기준은 기업이 오랫동안 형성해 온 공통된 기업 문화다. 따라서, 조직은 감히 책임을 지고, 상대방의 책임을 떠맡는 비전을 위한 윈윈 조직 문화를 구축해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈 우리는 이러한 관념을 끊임없이 강화하여 팀의 힘을 믿고 서로 책임을 져야 조직 목표의 실현을 보장할 수 있다.
요약하자면, 과학적 목표 수립, 우수한 인재 선발, 과학적 제도적 과정 수립, 공승의 팀 문화 조성 등 모든 방면에서 상하이 마이푸 기업관리컨설팅원은 이러한 목표를 추진하고 실현하는 중임이 여전히 팀 리더에게 떨어지고 있으며, 팀 집행 효율성에 영향을 미치는 핵심 원동력은 팀 리더라고 생각한다. 우수한 지도자가 팀의 올바른 방향을 결정하기 때문에, 우수한 지도자는 우수한 인재를 발견하고 유지할 수 있고, 우수한 지도자는 적극적으로 좋은 보장 체계를 구축하고, 우수한 지도자는 조직 내에서 적극적인 핵심 기업 문화를 만드는 데 능하다.