감사 증거에는 관련성, 객관성, 합법성, 적절성 및 중요성의 다섯 가지 품질 특성이 있습니다. 각 품질 특성, 인터뷰에서 얻은 감사 정보는 완전히 충족되지 않습니다. 예를 들어, 합법성, 구두 구두 증거는 서명의 서면 증거로 변환되어야 법적 효력이 있다. 면접의 목적은 몇 가지 기본 정보를 얻는 것이다. 그러나 인터뷰 증거는 결론이 나지 않아 이 정보에서만 감사 결론을 도출할 수 없다. 따라서이 정보는 다른 증거를 수집하여 뒷받침해야합니다. 어떤 형태로든 강화되어야합니다. 그렇지 않으면 감사 증거로 사용할 수 없습니다.
실용적인 기술:
(a) 분위기를 조성하다
면접 분위기가 중요합니다. 면접관을 홀가분하게 하고, 개인은 비난이나 위협을 받지 않고, 그렇지 않으면 비협조적인 태도를 취한다. 적절한 방법은 간접적인 질문으로 잠재적 문제와 관련된 사실 정보를 얻는 것이다. 직접 질문을 하면 면접관이 불편할 수 있다. 면접에서 우리도 비언어적 행동의 영향 (예: 어조, 얼굴 표정, 태도) 에 주의해야 한다. 이것들은 모두 분위기에 영향을 줄 수 있으며, 따라서 면접의 질에 영향을 줄 수 있다.
첫인상
인터뷰가 시작될 때, 감사원은 피회견자에게 부당한 감정을 일으키지 않도록 주의해야 하며, 피심사자에게 적개심, 공포, 혐오 등의 심리를 일으키지 않도록 주의해야 한다. 면접관 자신의 직업에 대해 이야기하고, 그들이 중시되고 친절하다고 느끼게 하는 것이 낫다. 처음부터 정량화된 문제를 이야기하는 것은 적절하지 않다. 간단히 말해서, 조화로운 관계는 면접의 좋은 시작이며, 심사의 성공에 도움이 된다.
(3) 순서대로 질문하지 않는다
같은 주제에 대해 면접을 볼 부서와 인원이 많으면 심사원이 과정에서 피로와 지루함을 느끼고 면접의 질에 영향을 줄 수 있다. 이때 감사인은 다른 순서나 다른 방식으로 질문을 해야 한다. 그러나 목표가 이미 정해졌기 때문에, 다른 문제형을 채택해서는 안 되고, 목표에서 벗어나서는 안 된다.
(4) 단독 면접
면접관이 많을 때는 질문에 집중하지 말고 모두 서면으로 대답하도록 하세요. 서면 답변과 구두 대답은 크게 다를 수 있으며, 응답자들은 고백으로 오인될 수 있다. 서면 자료는 사기 조사와 같이 필요한 경우에만 사용됩니다. 사람들은 질문을 집중할 때 관망하지만, 가치 있는 정보를 주동적으로 제시하거나, 정보가 자신의 지도자에게 전달될까 봐 걱정할 수는 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 질문명언) 그리고 그렇다고 많은 사람들이 동시에 이직할 수 있는 것은 아니다. 그래서 따로 얘기하는 게 좋을 것 같다. 재시험은 신중해야 한다. 사실이 분명하지 않으면, 면접관의 책임과 참여 정도를 결정해야 한다. 일반적으로 같은 사람이 재시험을 하는 것을 권장하지 않는다.
(5) 핵심 메시지
면접관이 감사인에게 많은 정보를 알려준다면, 두 가지 점에 유의해야 한다. 하나는 효율성에 주의하고, 시간과 정력을 낭비하지 말고, 먼저 기록한 후 정리하거나 후기에 더 많은 사람을 인터뷰하는 방법을 취해서는 안 된다. 몇 명 더 찾는 것이 반드시 네가 원하는 정보를 얻을 수 있는 것은 아니다. 둘째, 감사인의 자질을 높여서는 안 되며, 대화 전에 중요한 정보를 미리 고려하고 상세한 기록을 해서는 안 된다. 담화 과정에서 응답자들은 정보의 성격을 확정할 수 없었다. 왜냐하면 그가 충분한 경험과 지식을 가지고 있는지 확실하지 않기 때문이다.
(6) 듣는 법을 배우다.
효과적으로 경청하기 위해서는 세부적인 것에서 중요한 생각을 걸러내고 중요한 점에 주의해야 한다. 일부 연구에 따르면 대부분의 사람들의 뇌는 정보를 처리하는 속도가 그들이 말하는 것보다 3 배 빠르다고 한다. 따라서 효과적인 방법은 당신이 듣는 요점을 머릿속에 알고 있는 정보와 연결시키는 것이다. (알버트 아인슈타인, 지식명언) 그래야만 너는 침착하게 대처할 수 있다. 경청할 때 세 가지 부적절한 반응이 있다: 즉시 응답할 준비가 되어 있다. 당신이 듣고 대답을 준비한다면, 당연히 당신의 청력에 영향을 줄 것입니다. 특히 그가 아래에 한 말에 영향을 미칠 것입니다. 화자의 비언어적 정보를 암암리에 관찰하다. 만약 네가 그가 말한 것을 고려할 수 있다면, 너는 이 방식을 적절히 선택할 수 있다. 만약 병행할 수 없다면, 듣는 것을 위주로 한다. 화자의 미시적 반응을 판단하는 것은 이제 독립된 학과가 되었으며, 전문가라도 때때로 판단 착오가 있을 수 있기 때문에 이런 균형 잡힌 방법은 추천하지 않는다. 모든 세부 사항과 대화를 기억하다. 이것은 너무 어려워서 필요 없다.
(7) 정상 절차
현장에서 감시를 관찰할 때 상황을 반영하는 일반 직원을 만날 수 있다. 이런 상황에서는 문제의 성격에 따라 적절하게 처리해야 한다. 이런 사례가 있습니다. 한 감사원이 현장에서 관찰했을 때 화학 창고에서 일하는 직원의 문제가 발생했는데, 한 물건이 종종 그를 골치 아프게 했다. 감사원은 무관심하고 무시해서는 안 되지만, 이는 감사업무의 범위와 권한을 넘어선 것이며, 감사원도 일을 내려놓고 상황을 자세히 이해하고 사실을 조사할 수 없다. 어떻게 처리할까요? 감사원이 회피할 수 없고, 냉막 및 무관심을 나타낼 수 없다는 것은 확실하다. 더 좋은 방법은 감사 부서의 리더에게 상황을 반영하는 동안 직원들이 문제를 반영하기 위해 정상적인 관리 채널과 절차를 밟도록 제안하는 것입니다. 그러나 해당 직원에게 직접 단위 법률 부서에 가라고 건의할 수는 없으며, 이는 법률 및 노동 보호 소송 문제를 포함할 수 있습니다.
(8) 위협해서는 안 된다.
부정행위 혐의를 조사하는 과정에서 관계자를 약속한 감사 임무는 가능한 한 많은 사실 증거를 수집하는 것이다. 응답자의 발언에 귀를 기울이고, 응답자의 상황을 이해하고, 진상을 찾다. 필요한 경우 각 응답자에게 서면 설명을 쓰도록 요청할 수 있습니다. 감사자는 관계자를 사무실로 제한할 권한이 없습니다. 면담은 범죄 진술을 얻으려고 시도하는 것과 관련자에게 처벌이나 면제를 할 권리가 없다. 용의자의 자백을 시도하지 마라. 이는 감사인의 역할과 권한과 맞지 않으며, 감사원이 진술이나 유죄 판결을 찾고 있다는 인상을 남기지 않도록 한다. 너는 협력하지 않는 사람을 위협해서는 안 된다. 감사원은 혐의와 월권이 있는 사람에 대해 함부로 의견을 발표할 수 없다. 예를 들어, 문제를 설명하겠다고 약속하면 일하러 돌아가거나 추궁하지 않을 수 있다. 이것들은 모두 감사의 직권이 아니며, 감사는 주로 관련 증거를 수집하는 책임이 있다.
(9) 기분 전환
심사원이 정면대립을 만났을 때, 즉 피심사측이 심사원의 합리적인 의견을 믿지 않을 때, 쌍방이 합의하는 가장 효과적인 방법은 피심사측이 자신의 의견을 다시 해석하고 일관성을 찾도록 하는 것이다. 구체적인 문제가 없을 때, 사상의 핵심은 억제할 수 없다. 감사원은 다음과 같은 세 가지 방식을 취하지 마라: 단위의 상급자에게 이 일을 이야기하면 쌍방의 관계가 멀어질 것이다. 논리적 관점에 의지하여 감사인의 관점을 다시 해석하는 것은 바람직하지 않다. 심사측이 들을 수 없다. 그들은 생각을 열어야만 논리를 받아들일 수 있다. 심사측이 이유를 제시하기를 기다리다. 이때 그들은 더 합리적이 될 수 있다. 이것도 옳지 않다. 피곤하고 불안한 사람은 감사원과 토론하는 좋은 경청자가 아니다. 따라서 가장 좋은 방법은 먼저 말하고 그 속에서 일관성을 찾는 것이다.
(10) 적절한 타협
이런 사례가 있습니다. 감사원은 유해 폐기물 더미장에 안전 위험이 있다는 것을 발견하여 반드시 수리해야 한다. 우리 모두 알고 있듯이, 유해 폐기물 관리는 안전에 중점을 두고 있으며, 유해 폐기물 관리와 관련된 법률 및 규정을 준수해야 합니다. 따라서 감사원은 문제를 해결하고 관리를 강화하기 위한 포괄적이고 완전한 계획을 제시했습니다. 의사 소통에서 업무 부서는 이번 예산에 이 자금 계획이 없다고 제안했다. 감사원이 채택해서는 안 되는 소통 방식은 다음 해 예산을 기다리는 것이다. 상관없어, 꾸준히 수리해. 업무 부문은 매우 어색할 것이다. 자금이 없으면 감사 의견을 이행하기 어렵다. 절충된 방법을 선택하는데, 예를 들면 시정 조치가 완전하지 않고, 잠시 현상 유지 등이 있다. 가장 좋은 방법은 고위 경영진을 회의에 초청하여 자본 문제에 대한 결정을 내리는 것이다. 회의에서 영업부는 안전 문제 해결을 위한 최소 투자 방안을 제시했다. 심사원은 심사대상자의 실제 상황을 고려하여 이 계획을 받아들여야 한다. 자신의 의견을 고집해서는 안 되고, 일방적으로 견지해서는 안 되며, 감사받는 기관의 실제 환경도 고려해야 한다. 일방적으로 상급자의 지지를 구할 수 없다. 이 방안을 유보적으로 받아들인 뒤 업무 부서에 감사 의견을 전면 집행할 것을 요구해서는 안 된다.
이 글은 면접과 소통의 네 가지 기본 요구 사항과 10 가지 실용적인 기교를 총결하였다. 어떤 방법이든 고정불변이다. 같은 전략이 사람, 일, 단계에 따라 다른 효과를 낼 수 있으므로 실제 상황에 따라 적절한 방법을 채택해야 한다.