컨설턴트로서 저는 많은 회사가 좋은 전략, 광범위한 시장, 좋은 제품, 인재가 부족하지 않지만 여전히 행동이 느리고 장애물이 있다는 것을 발견했습니다. 가장 큰 이유는 기업 문화라는 보이지 않는 벽에 막혀 있는 경우가 많습니다.
멋진 기업 문화를 공유해 보겠습니다. 여러분에게 도움이 되길 바랍니다.
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악의적인 말은 별로 없습니다.
가장 잘 알려진 하이얼, 그리, 미데아의 징글부터 시작하겠습니다.
하이얼, 항상 성실한.
Geli, 핵심 기술을 마스터하다.
두 회사 모두 각자의 사업에서 선두를 달리고 있습니다.
그러나 메이는 "삶이 더 나아질 수 있다"는 이중적 의미로 자체 사업을 가장 중요하게 생각합니다.
미용은 위에서부터 아래까지 절제되어 있습니다.
이렇게 눈에 띄지 않는 접근 방식은 광고에도 숨어 있습니다. 공개적으로 사람들을 상대로 내기를 걸거나, 전면에 나서거나, 심지어 자신을 부팅 화면으로 사용하는 것은 미국 지도자들에게는 일어나기 힘든 일입니다. 미국 기업 문화에 맞지 않는 행동이기 때문입니다.
미국에서 17년 동안 일하면서 미국 기업 문화를 아무리 거창하게 요약해도, 저는 항상 이 다섯 단어가 가장 적나라하게 묘사하는 것 같아요: 악의적인 말은 별로 없다.
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잔인하다
외부 세계는 미국을 조용한 기업이라고 생각하며 바라봅니다.
자신에게 엄격해지세요
미녀는 뒤척이는 것을 좋아할 뿐만 아니라 스스로에게 해를 끼치기도 합니다.
조직 변화의 측면에서 보면 500회 이상, 가장 크고 두 번째로 빈번한 8단계로 나눌 수 있으며, 대부분의 회사보다 더 많습니다. (자세한 내용은 링크를 클릭하여 "뷰티는 조직 변화를 어떻게 수행합니까?"를 읽어보십시오. ?")
인력 조정에 있어서는 "움직이지 않고 과감한 사람은 없다."
예를 들어 2012년 개혁에서 25,000명의 관리자가 1,000명을 해고했고, 그 중 간부는 50%를 감축하여 총 인원은 2011년 196,000명에서 4년 연속 감소하여 108,000명으로 9만 명에 가까운 해고자가 발생했습니다.
친인척 처우에 있어서도 창업자 허허젠은 20년 전 자녀들을 미국으로 떠나보냈고, 가장 일반적인 직원 자리도 맡지 못하게 했습니다. 그룹 최고위층부터 풀뿌리 팀까지 모든 종류의 친족 관계를 철저히 청산하고 직원이나 경영진 사이에 연고주의가 존재하지 않도록 했습니다.
상벌 평가 시 목표 초과 달성 시에는 2배 이상의 보너스를 지급하고, 목표 하한에 도달하지 못하면 아무것도 지급하지 않습니다. 일부 중대한 사업 또는 관리 실수의 경우 모든 직급의 간부에게 공개적으로 통보되며, 최대 100만 달러의 벌금 또는 직권 해임까지 처해질 수 있습니다.
이 외에도 많은 것들이 있습니다.
자신에게 잔인할 수 있는 이런 대담함이 미국 조직을 유지해 왔습니다.
자신에게 가혹한 것은 정말 어려운 일입니다.
사물에 대한 잔인함
20세기 초 하이얼, TCL, 창홍 및 기타 많은 국내 가전업체들이 휴대폰 분야에 진출하기 시작했고, 곧 중국의 절반을 점령했습니다.
2000 년 미국에서는 전자 회사의 내부 설립 인 100 억 이상의 매출을 달성하기 위해 많은 경영진이 가전 제품보다 휴대 전화 시장과 수익이 훨씬 더 크기 때문에 휴대 전화 산업의 진입을 강력하게 옹호하고 있습니다. 하지만 그는 내부 회의에서 두 가지 질문을 던졌습니다."우리 팀원 중 휴대폰 기술을 이해하는 사람이 있습니까?"
.
"우리만의 가전제품은 준비되어 있는가?"
물론 대답은 둘 다 '아니오'였습니다. 자체 기술과 팀 없이는 변화를 일으키기 어렵습니다.
휴대폰과 가전제품은 완전히 다른 제품이고, 미데아는 유행하는 제품이 아닌 내구성이 강한 제품을 만듭니다.
그래서 20년 전 모든 주요 가전업체들이 휴대폰에 뛰어들었을 때 미데아는 움직이지 않았습니다.
휴대폰 분야에 진출하지 않았을 뿐만 아니라 블랙파워 분야에서도 미데아는 한 번도 손대지 않았습니다.
사물에 대한 이런 종류의 악의는 큰 유혹에 직면하고 자신의 능력의 경계를 알고 선을 넘지 않습니다.
그러나 백색 가전 제조 관련 분야에서 미국은 주저하지 않고 감히 자원을 빠르게 부수고 인수 합병을 확대하여 다양한 분야의 업계 리더에게 도전합니다.
에어컨과 그리, 전자렌지와 그랜덤, 두유 기계와 지우양이 시장 쟁탈전을 벌였습니다.
에어컨과 전자레인지, 그람스, 두유기, 지우양 등은 업계 '가전 공공의 적'으로 불리며 시장 쟁탈전을 벌였다.
동시에 미국의 역사를 살펴보면 어느 정도는 인수 합병 역사의 백색 가전 제조 분야이기도합니다. 그 중 일부를 나열하겠습니다.
1997년 우후 리코 에어컨 인수 이후 에어컨 산업 진출, 1998년 도시바 완켈 인수, 2004년 충칭 제너럴 인수, 2016년 클리벳 인수.
2001년 일본 산요 마그네트론 공장 인수로 전자 레인지 산업에 진출.
2004년 냉장고 산업에 진출하여 허페이 룽시다의 발린을 인수했습니다.
2008년 세탁기 산업에 진출, 리틀 스완 인수.
2010년 조명 산업에 진출, 장시 구이야 인수.
지능형 제조 시대 진입, 292억 달러로 쿠카 인수, 이스라엘 하이 돌파구, 7억 4천만 달러로 강신넝 인수.
물론 도로의 급속한 확장 과정에서 미국은 많은 실수를 저질렀지만 감히 사고 팔았습니다.
2001 년, "루이비통"을 매각하고 전자 상거래를 그만 두었습니다.
2009년에는 운남 버스와 산수 버스를 매각하여 버스 분야에서 철수했습니다.
2012년에는 7,000에이커의 공장 부지와 장비를 매각하고 저가형 생산 능력의 확장을 중단했습니다.
2013년 칭장 모터, 태양열 온수기, 욕조 등을 매각했습니다. 매각하고 비영리 비주력 사업 분야를 철수했습니다.
이 매각된 산업은 미국이 감히 직면한 실수, 끊임없는 자기 부정을 보여주는 사례입니다.
미녀가 일을 처리하는 강인함은 과감하게 투자하는 용기뿐만 아니라 실수를 인정하고 적시에 바로잡는 능력의 한계와 단점을 인식하는 데에도 반영됩니다.
힘을 내세요. 충분히 힘들어 보입니다. 하지만 유혹에 저항하고 실수를 인정하려면 더 큰 용기가 필요합니다.
다른 사람들은 잔인합니다
여기의 다른 사람들은 미데아의 공급업체와 딜러들입니다.
중산에는 연간 수억 달러의 매출을 올리는 그리 크지 않은 회사가 있습니다. 그 사업주가 저에게 "다행히도 처음엔 좋은 공급업체였어요."라고 말한 적이 있습니다. .
나는 "공급업체 요구 사항에 대한 미국은 매우 높고, 당신은 할 수 있고, 매우 인상적입니다."라고 말했습니다.
그는 이렇게 말했습니다:
"아름다움은 우리에게 충분히 어렵습니다. 품질, 납기, 가격은 매년 점점 더 엄격해져서 많은 동료들이 포기했습니다."라고 말합니다. 하지만 몇 년의 끈질긴 노력 끝에 지금은 다른 고객과 거래하는 것이 원활해졌습니다. 미용으로 많은 돈을 벌지는 못하지만 수익 창출 능력은 많이 향상되었습니다."
미국의 공급업체에 대한 '잔인함'은 모든 면에서 높은 기준과 엄격한 요구 사항으로 반영됩니다.
많은 동료들이 이런 경험을 가지고 있으며, 종종 며칠 밤을 공급업체 회사에 머물면서 공급업체에 배송을 강요합니다. 공급업체의 상사는 항상 예쁜 사람들은 너무 세게 밀어붙여서 먼저 쫓겨날 수밖에 없고, 다른 회사들은 그렇게 빡빡하지 않아서 뒤처지고 있다고 말합니다.
딜러 고객에게는 '무자비함'의 아름다움이 결단력에 반영됩니다.
미국은 많은 채널 변경과 고객 조정을 해왔지만 가장 직접적인 이해관계에 있는 많은 딜러를 포함하지만 여전히 단호하게 실행할 수 있습니다.
물론 그 과정은 스릴 넘칩니다.
침묵하는 남자
잔인한 사람은 말이 많지 않고, 아름다운 여자도 마찬가지입니다.
미디어에는 별로 말하지 않습니다.
그룹 회장실에서 일한 적이 있습니다. 당시 대외 업무를 담당하던 동료들로부터 가장 많은 불만을 들었습니다. 다른 기업들도 각종 인터뷰와 보도가 잦은데, 유독 삼성은 모든 총수들이 언론과 마주하는 것을 꺼려하며 각종 방송과 신문 인터뷰를 계속 거절한다는 것이었습니다.
또 한 번은 10여 년 전에 미국을 떠나 CBN으로 간 동료가 저에게 전화를 걸어 최근 미국 상황에 대해 이야기하면서 어떻게 해야 할지 모르겠다고 말했습니다. 나중에 그는 제 동의 없이 다음 날 신문에 우리 대화를 공개했습니다. 영업 비밀과 관련된 내용은 없었지만, 저는 무의식적으로 제가 경영진으로부터 비판을 받을 것이 분명하다는 것을 알고 있었고, 예상대로 그렇게 될 것입니다.
미국에서 오랜 시간을 보낸 후에는 모두들 언론을 피합니다.
미디아는 포춘 500대 기업에 진입하기 전에는 다른 기업들처럼 거창한 목표를 세우지 않았습니다.
미디아는 포춘 500대 기업에 진입한 후에도 홍보를 많이 하지 않았습니다. 처음에는 Midea 내부자가 보낸 몇 개의 친구 서클을 통해서만 알았습니다.
2018년 미국에서 창립 50주년 기념행사를 열었습니다. 고급 5성급 호텔도 아니었고, 수만 명이 모이는 야외 축하 행사도 아니었습니다. 사내 생일 파티처럼 몇 시간 동안 라이브 쇼를 하거나 유명 인사를 초청하는 이벤트도 없었습니다.
이 목록은 계속 이어집니다.
동료들과 대화를 많이 하지 않습니다
친구들은 가끔 저와 대화를 나누다 보면 이렇게 묻곤 합니다."동밍주가 또 미녀를 저주하고 있어. 왜 미녀들은 반응이 없지?" . 대부분의 미인들이 그렇듯 저도 처음에는 쓴웃음을 지으며 "저 여자는 하고 싶은 말은 다 할 수 있죠."라고 대답했습니다. .
미녀는 앞서 말했듯이 아름다움은 내부적으로 자신의 삶을 바꾸기에 충분히 힘들기 때문에 외부에서 말하는 것에 신경 쓰지 않기 때문에 항상 "반격하지 말고 저주하지 마십시오"라는 접근 방식을 채택했습니다.
외부로부터의 비판은 내부를 더 힘들게 할 뿐입니다.
그래서 창업자 허젠은 동밍주에 대해 아무런 반응을 보이지 않았고, 팡홍보는 제품 특허와 기술 직원과 관련된 문제 때문에 한 번만 공개적으로 대응했을 뿐 다시는 대응하지 않았습니다.
가장 격렬한 것은 미국의 전자 레인지와 그랜덤의 전투, 시장 경쟁이 상승하고 하락할 때 "가격 전쟁", "특허 전쟁", "판촉 전쟁"까지도 "가격 전쟁", "특허 전쟁", "판촉 전쟁", 심지어 "말의 전쟁"까지 끊임없이 벌어졌습니다. 이러한 상황을 본 전자 레인지 사업부 회의에서 허 씨는 "말을 줄이고, 낮은 키 실용주의" "다른 사람에 대해 나쁜 말을하지 말고 자신의 일을하라"고 반복해서 요청했습니다.
미국은 다양한 산업 협회의 경우 미국은 거의 참여하지 않으며, 참여하더라도 종종 다음 사람들이 특정 사항을 보내면 고위 지도자는 기본적으로 나타나지 않습니다. 그래서 산업 협회 지도자들이 미국의 참여 수준을 묻는 질문에 반복해서 언급 할 정도입니다.
내부는 더 이상 할 말이 없습니다.
미디어, 동료, 협회의 외부인뿐만 아니라 내부의 아름다움도 아름답습니다.
미국 지식, 조정, 의사 소통은 거의 없으며 분석, 프로젝트 회의, 주제별 회의가 더 많습니다.
내부 회의도 결과에 직결되며 외부 이유를 설명 할 수 없습니다. 공식 회의를 위한 PPT도 정해진 페이지 수가 있습니다.
사내 교류도 요약된 내용이며, 가장 먼저 하는 말은 "다 됐나요?"입니다. 저는 연예인이나 부모님에 대한 가십은 거의 이야기하지 않습니다. 할 말이 있으면 하고 나서 나가죠.
많은 사람들이 미투 문화는 '고쳐야 하는 문화'라고 말합니다. 그런 의미에서 움직임과 언어의 측면에서도 매우 적절합니다.
내부 워크플로도 이 '몇 마디'를 충분히 반영할 수 있습니다.
일일 결재 프로세스 노드는 3인 노드 또는 5인 노드만 가능하며, 너무 많은 사람이 결재에 참여할 수 없습니다.
그리고 승인은 주야간, 휴일, 국내 및 해외 출장을 포함하여 4시간 이내에 완료해야 합니다.
프로세스 최적화를 수행하는 고객에게는 매우 놀라운 일입니다.
마지막 말
멋진 기업 문화는 과시적이지 않으면서도 물처럼 흐르는 문화입니다.
거칠게 말하는 일이 드물고 종종 일을 해내는 문화입니다.
사람을 잔인하게 만드는 것은 무엇보다도 스스로에게 잔인하고 삶의 모든 측면을 과감하게 변화시키는 것입니다. 팡홍보의 말처럼 "아름다움은 부인할 수 없는 것"입니다.
미인은 자신의 정당성을 옹호하거나 다른 사람의 의견에 크게 신경 쓰지 않고 오로지 자신의 일에만 몰두합니다.
그래야 공급자에게는 엄격하고 거래처에게는 단호할 수 있습니다.
말이 많지 않다는 것은 미디어, 동료, 내부에 항상 매우 낮은 키로 잔인함, 아름다움의 불가피한 표현입니다.
왜 뷰티는 '열심히 일한 것에 대해 이야기하는 사람이 거의 없는' 문화를 발전시켰을까요?
다음 포스트에서 이에 대해 논의해 보겠습니다.