장샤오웨이는 "테슬라 슈퍼팩토리의 과거"라는 기사에서 다음과 같이 말했습니다: 안타깝게도 좋은 자동차를 생산하는 NUMMI의 모델은 GM 시스템을 통해 빠르게 확산되지 않았습니다. GM은 NUMI가 완성되면 전 세계 공장을 혁신하는 데 도움이 될 것으로 기대하며 16명의 후보자를 NUMI 준비 작업에 파견했지만, NUMI가 궤도에 오른 후 GM은 이 계획을 잊은 듯했습니다.
일반 공장들은 NUMMI의 생산 관리 방식을 배우려고 노력했지만, 한 번 실직해 1년 넘게 고생하다가 다시 소중한 일자리로 돌아갈 기회를 얻은 프리몬트 공장의 노동자들은 모두 더 열심히 일했지만 다른 공장 노동자들은 그런 동기를 갖지 못했습니다.
또한 NUMMI의 자동차 부품은 모두 일본에서 생산되지만, 다른 공장에서는 부품을 수리하거나 본사를 재설계하기 위해 공급업체가 필요합니다. 이러한 공급업체는 혁신에 대한 인센티브가 없기 때문에 많은 요구 사항을 충족할 수 없습니다. 확고한 시스템은 개인이 흔들 수 없습니다.
그러나 GM은 개혁을 서두르지 않았습니다. 1970년대 중반 미국 시장 점유율이 47%에서 10년 후 35%로 떨어지고 1980년대 후반에는 급락했지만 GM은 과거의 영광을 만끽했고 일본, 특히 도요타와의 경쟁을 무섭다고 생각하지 않았습니다.
넘미 생산 모델은 잘 팔리지 않았지만 새로운 시장 기회가 GM을 구했습니다. 1990년대 후반 미국 내 수백만 가구가 이동성을 위해 SUV를 선택하기 시작했고, GM은 이 물결로 큰 이익을 얻었기 때문에 시장 점유율 하락을 해결하는 것이 시급한 과제가 아니었습니다.
이 기간 동안 NUMMI 모델을 도입한 공장은 단 한 곳뿐이었지만, 브라질은 관료주의와 까다로운 노조 조직에서 멀리 떨어져 있어 도요타 생산 모델을 도입하기가 더 쉬웠습니다. 1994년부터 1997년까지 GM 브라질은 GM 시스템에서 가장 수익성이 높은 법인 중 하나가 되었습니다.
2000년, 마침내 GM이 광범위한 변화를 시작하자 전 세계의 관리자들이 교육을 받기 위해 NUMMI를 찾아왔고, 실제로 변화가 일어났습니다.
아이러니하게도 GM은 역사상 그 어느 때보다 더 나은 성과를 거두는 동안 파산했습니다.
일각에서는 GM의 파산에 대해 '65,438+05년에 깨어나서 65,438+00년에 천천히 실행하는 대신 좀 더 일찍 변화했다면 파산을 피할 수 있지 않았을까'라는 반성을 하기도 했습니다.
2010년 프로그램 <디 아메리칸 라이프>에서 그 해답을 찾을 수 있을 것 같습니다.
프랭크 랭핏: GM 경영진은 처음부터 16명의 새로운 사람을 보내 누미 구축을 도왔습니다.기자는 이들을 누미 개척자(또는 특공대)라고 불렀습니다.16명 중 한 명이 마크 헤겐(나중에 GM 부사장이 됨)이었죠. 그는 GM이 도요타 생산 시스템을 도입할 수 있었다면 이러한 작은 변화 하나하나가 GM의 수익에 수십억 달러를 더할 수 있었을 것이라고 말했습니다.
또 다른 선구자인 스티브 베라는 NUMMI가 가동되고 나자 자신과 65,438+05명의 다른 직원들이 다음 단계의 임무를 위해 다른 곳에 배치되기를 기다리고 있었다고 말했습니다. 하지만 회사는 어떻게 해야 할지 모르는 것 같습니다.
Steve Berra: 아무도 우리에게 우리의 노하우가 무엇인지, 이러한 방법을 어떻게 활용할 수 있는지 물어본 적이 없습니다. 아무도 우리에게 그런 질문을 한 적이 없습니다.
프랭크 랭필드:왜 그런 질문을 하지 않나요?
Steve Berra: 계획이 있었다면 계획에도 없던 일이죠. 적어도 우리 중 누구도 계획을 본 적이 없습니다.
마스터 플랜의 일부가 아니었죠. 마스터 플랜이 있었다면 저희는 아무도 보지 못했습니다.
프랭크 랭필드: 스티브 베라는 NUMMI에서 불과 2년 만에 좌절감을 느끼고 GM을 떠났습니다. 높은 수준의 마스터플랜이 없던 시절, NUMMI의 생산 방식을 시도해보고 싶었던 첫 번째 공장 관리자는 프리몬트에서 600킬로미터 떨어진 반 누이스에 있는 평범한 공장에서 왔습니다. 이 공장은 폐업 위기에 처해 있었습니다.
공장 관리자의 이름은 어니 셰퍼였습니다. 그는 일본 생산 시스템을 도입하면 공장을 살릴 수 있을 거라 생각하고 NUMMI를 방문했습니다. 하지만 프리몬트 공장과 달리 이번에는 도요타가 공장 혁신에 관여하지 않고 스스로 결정해야 했습니다. 어니 셰퍼는 쉽지 않다는 것을 알고 있었습니다.
프랭크 롱필드: 반 누이스는 파이어버드와 카마로를 만들었고, 프리몬트 공장보다 더 좋은 평판을 얻지 못했습니다. 그래서 어니 셰퍼는 노동자들을 교육하기 위해 전미자동차노조(UAW)의 지도자 브루스 리를 고용했습니다.
팀 개념과 품질 관리 교육을 위해 2주 동안 공장을 폐쇄하고 모든 직원을 교육했습니다. 하지만 이번에는 일본 연수 여행도 없었고, 눈물을 흘리며 초밥을 먹는 저녁 식사도 없었으며, 직원들은 처음부터 회의적이었습니다.
래리 슈피겔은 또 다른 NUMMI의 선구자입니다. 그는 반 누이스에 가서 그곳에서 도요타 시스템을 시작하는 데 도움을 주었습니다.
프랭크 랭필드: GM이 공장을 폐쇄하겠다고 협박하지 않았나요?
Larry Spiegel:그들은 믿지 않았습니다.
프랭크 랭필드: 그게 프리몬트와 반 누이스의 큰 차이점입니다. 반 누이스는 문을 닫은 적이 없습니다. 1~2년 실직 후 근로자에게 다시 기회를 주면 변화할 가능성이 더 높습니다. 실직의 고통을 경험하지 않으면 많은 노조원들은 도요타 시스템을 실직의 위협으로만 여길 것입니다. 반 누이스가 도요타 시스템을 처음 도입한 후 직원의 4분의 1을 해고했기 때문에 이는 당연한 결과입니다. 효율성이 높을수록 필요한 인력이 줄어듭니다.
열일곱
사토 마사키 사토는 <도요타 리더>에서 "도요타 경영에는 비밀이 없다는 것이 진실입니다. 저는 도요타 역사의 절반을 목격했기 때문에 이 책은 제가 본 모든 것을 요약한 것입니다. 이 책을 통해 저는 도요타 경영에는 비밀이 없다는 점을 계속 지적하려고 노력했습니다. 도요타의 성공은 '계속 노력한다'는 문구로 요약됩니다."
"입소문을 타고 있는 도요타 생산 시스템(TPS)을 예로 들어 보겠습니다. 해외의 모든 자동차 제조업체들이 이 시스템을 그대로 모방하고 있습니다. 일본과 미국에서도 이 시스템을 분석한 수많은 책이 출간되었습니다. 그러나 이러한 책들은 대부분 기술적인 설명서에 불과합니다. 사실 TPS는 말처럼 쉽고 간단하지 않습니다. 이 책들을 읽는 것만으로도 충분히 마스터할 수 있습니다. 도요타 공장을 방문하고 도요타 매뉴얼을 차근차근 따라가는 데 모든 에너지를 쏟은 경쟁사들도 예외 없이 이 시스템을 구현하는 데 많은 어려움을 겪었습니다. 근본적인 원인은 이 TPS가 어떻게 탄생했는지 이해하지 못했기 때문입니다."
도요타 생산 방식의 핵심은 현장 관리이며, 현장의 문제는 사무실에 앉아서는 찾을 수 없습니다. 일부 기술자나 관리자는 거의 매일 작업 현장에서 시간을 보내지만 항상 잘못된 것을 발견하지는 못합니다. 오노 타이이치와 그의 직원들은 문제를 발견하기까지 며칠 또는 십수일 동안 게시물을 살펴봐야 하는 경우가 많습니다.
도요타의 생산 방식은 일찍부터 시작되었습니다. 초기 공장 관리는 표준화가 부족하고 특히 생산이 균형을 이루지 못해 월초나 월말에 타이트하고 인력과 장비가 유휴 상태이며 생산 능력이 낭비되고 노동 규율이 느슨하며 초과 근무와 기습 생산은 근로자의 피로를 무시하기 쉽고 안전사고가 발생하기 쉽습니다. 장시간 연속 작업 후에는 장비를 정상적으로 유지 관리 할 수 없으며 장비 고장이 발생하기 쉽습니다. 더 많은 사고, 더 많은 중단, 작업 완료의 어려움, 초과 근무 요구 사항이 두드러집니다. 갑작스러운 초과 근무가 너무 많으면 생산이 비정상적이고 사고가 증가하여 종종 악순환을 형성합니다. 균형 잡힌 생산을 달성하기 위해서만 생산 능력을 최대한 활용하기 위해 정상적인 생산 질서를 확립하여 안정적인 제품 품질을 보장합니다.
현재 많은 자동차 생산 라인의 리듬은 약 60초입니다. 균형 잡힌 생산의 이상적인 상태는 설계 리듬에 따라 중단 없이, 변화 없이 진행되는 것입니다.
그러나 "하늘은 한계"입니다. 조립 라인에는 20,000~30,000개의 자동차 부품과 1,000개의 스테이션이 있습니다. 이 중 한 곳이라도 문제가 발생하면 생산 공정이 중단될 수 있습니다.
균형 생산을 보장하기 위해서는 장비와 툴링이 항상 양호한 상태여야 하고, 자재와 공백이 제때 공급되어야 하며, 작업자의 기술과 출석이 양호하고 안정적이어야 하며, 특히 진행 중인 작업의 압축의 경우 균형 생산의 조직화가 훨씬 더 어렵고 힘들어집니다. 균형 생산을 달성하기 위해 기업은 판매 계획을 기반으로 월별 적재 계획을 개발하고 시장 수요에 따라 적시에 조정하여 느리게 움직이는 제품이 빠르게 종료되고 시장이 가능한 한 빨리 베스트셀러 제품을 준비하여 초기에 차량의 다종 혼합 흐름 조립을 달성하고 지속적으로 균형 생산 수준을 향상시켜야합니다.
따라서 도요타 JIT 생산 모델의 기본 이념은 '필요할 때 필요한 만큼만, 필요한 제품을 생산한다', 즉 무재고 또는 최소재고를 추구하는 생산 시스템으로, 재고 관리뿐만 아니라 계획과 통제의 생산이 JIT의 기본 이념이다.
일본인들이 무언가를 성취하는 데는 수십 년이 걸렸지만, 재능 있는 로저 스미스는 곧 그 메시지를 깨달았습니다.
"1984년 봄, 일본을 방문 중인 제너럴 모터스 회장 로저를 방문할 기회가 있었습니다. 스미스입니다. 당시 로저는 'TPS에는 포착하기 어려운 어떤 비밀스러운 방법이 있다고 생각했는데, 지금 생각해보니 마술 같은 것은 없다는 것을 깨달았다'고 주장했습니다. 컴퓨터의 도움으로 우리는 도요타보다 더 좋은 품질의 제품을 완벽하게 만들 수 있습니다."
로저? 스미스는 업계에서 전략 기획 및 비용 분석 전문가로 알려져 있습니다. 로저 스미스에게 누미는 새턴 계획의 첫 번째 단계로 여겨졌습니다. 그는 일본을 이기려면 일본과 함께해야 한다고 믿었습니다."이 좁은 울타리에서 벗어나 다른 사람들이 알고 있는 것을 발견하자. 도요타와의 파트너십을 통해 GM은 최소한 일본의 최신 자동차 기술과 경영 방식에 대한 직접적인 지식을 얻을 수 있을 것입니다." .
새턴 프로그램의 두 번째 단계는 300억 달러를 들여 새턴 생산 전용 공장을 짓는 것으로, 생산 시설 ? 을 갖춰 부품 생산부터 자동차 조립까지 원스톱으로 처리할 수 있는 최첨단 공장을 건설해 해외 부품 조달 지연으로 시간을 낭비할 필요가 없도록 하는 것입니다.
세 번째는 노동 구조의 재구성입니다. 스미스는 일본과 경쟁하려면 인건비를 낮추지 않으면 모든 것이 공염불이 될 것이라고 주장했습니다. 그래서 토성은 노사가 함께 일하고 * * * 같은 결정을 내리고 이익과 손실을 공유한다면 팀 정신을 가진 사람들을 채용합니다. 고용주는 근로자를 마음대로 해고할 수 없고, 근로자는 언제든지 파업하겠다고 협박할 수 없습니다.
새턴의 사명은 미국 자동차 산업을 재창조하고, 이를 전환하여 새로운 삶을 창조하는 것입니다. 8년 간의 작업 끝에 마침내 새턴이 대중 앞에 모습을 드러냈습니다. 이 차는 8초 만에 시속 60마일까지 가속할 수 있는 폭발적인 4기통 알루미늄 엔진을 탑재했다고 합니다. 1갤런의 휘발유로 35~40마일을 11,000~12,000달러에 주행할 수 있습니다.
최초의 자동차인 새턴은 1991년 시장에 출시되었으며, 1993년 JD의 신차 품질 조사에서 렉서스, 인피니티에 이어 3위를 차지하여 도요타를 제치고 1997년 렉서스와 공동 1위를 차지했습니다.
1990년대 GM의 몇 안 되는 희망 중 하나였으며, 일본의 미국 시장 침략에 맞선 미국 자동차의 가장 강력한 반격이었습니다. 브랜드, 제품, 생산 공정, 회사 조직, 딜러 시스템 등 모든 것이 새로웠습니다. 월스트리트 저널은 한 곳에서 혁신하는 것은 쉽지 않다고 평했습니다. 새턴은 실제로 모든 면에서 혁신을 이루었습니다.
새턴은 GM이 혼다, 도요타, 닛산에 도전하여 전례 없는 성공을 거둘 수 있는 강력한 무기가 되었습니다. 설문조사 결과에 따르면 새턴 사용자의 70% 이상이 원래 GM 차량을 구매할 의사가 없었고, 새턴 사용자의 절반 이상이 원래 수입차 사용자였습니다. 장기적으로 볼 때, 적절한 관리와 투자를 통해 새턴이 구축한 강점은 지속될 수 있습니다.
그러나 GM의 선택은 쉽지 않았습니다. 부분적으로는 자동차 산업 자체가 수익성이 높지 않고, 부분적으로는 자동차 생산량이 여전히 부족하기 때문에 새턴의 수익성 개선 속도는 상당히 더디기만 했습니다. 1993년에 새턴이 흑자로 돌아섰지만, 모든 투자에 대한 수익률은 만족스럽지 못했습니다. 상대적으로 낮은 수익성 때문에 새턴은 다른 브랜드와 GM의 자원과 신제품을 놓고 경쟁하는 데 어려움을 겪었습니다. 실제로 1993년 GM은 광고 예산을 대폭 삭감하고, 대리점 수를 늘리려는 계획을 중단했으며, 차량 리퍼비시 및 조수석 에어백 추가 계획을 연기했습니다. 새턴의 판매는 큰 타격을 입었습니다.
새턴의 가장 큰 비극은 GM의 잘못된 브랜드 확장 전략이었습니다. GM 내부에서는 새턴이 도요타, 혼다, 닛산을 보이콧하는 것이 아니라 오히려 쉐보레와 같은 브랜드의 고객을 새턴으로 흡수하고 있다고 주장하는 목소리가 있었습니다. 새턴의 판매 증가가 전체 GM의 수익 증가로 이어지지는 않았습니다.
GM은 쉐보레의 포지셔닝도 고려해야 합니다. 쉐보레는 오랫동안 GM의 보급형 차량으로 자리매김해 왔는데, 1990년대 초에는 쉐보레 판매가 급감하면서 신제품이 절실히 필요했기 때문에 이 시기에 GM이 새턴에 막대한 투자를 하는 것에 대한 반감이 컸다. 이 모델 없이는 새턴의 판매 기적은 불가능했을 것이라는 객관적인 시각도 있지만, 쉐보레는 특히 중형차 시장에서 건강하게 살아남기 위해 새턴 브랜드에 큰 그림자를 드리웠다.
GM의 또 다른 전략은 "GM 내 지식, 기술 및 경험을 전수한다"는 사명에 따라 새턴의 선구적인 관행을 나머지 GM에 적용하는 것입니다. 실제로 올드스모빌의 전략은 브랜드 아이덴티티 센터를 통해 올드스모빌 직원과 주로 새턴 직원으로 구성된 3,000명의 딜러에게 일주일간 제공되는 교육 프로그램인 "새턴"을 시행하는 것입니다. 이 교육 프로그램에는 팀 빌딩과 고객 응대 세션이 포함되어 있으며, (오로라) 딜러는 자동차 판매 전에 반드시 참석해야 합니다. "올드스미빌 심플 프라이싱"은 소매업체가 흥정하거나 리베이트를 받을 수 없음을 의미합니다. 이 가격 책정 방식은 가장 인기 있는 모델에 한정되며, 이 모델들은 새턴의 디자인을 가장 잘 흡수한 모델들입니다.
그러나 새턴의 성공 모델을 GM의 올드스모빌과 다른 사업부에 이식하는 것은 쉽지 않았고, 오랫동안 고착화된 시스템, 강경한 적대 그룹, 기존 딜러 구조와 문화, 새턴의 성공 실적에 대한 내부 반발로 인해 변화는 어려웠습니다.
연구자들은 GM의 보증 브랜드 역할이 새턴 브랜드에 해가 되어 성공적인 운영에 필요한 품질과 브랜드 이미지를 구축하는 데 방해가 될 수 있다고 생각합니다. 따라서 처음부터 새턴을 GM과 연관 짓는 것은 피하는 것이 현명할 것입니다. 그러나 조만간 새턴은 모 브랜드를 활성화하는 데 도움이 되는 강력한 무기로서 브랜드 자산을 GM에 빌려줄 것입니다. 하지만 이를 위해서는 두 가지 전제 조건이 필요합니다. 첫째, 새턴이 독자적인 브랜드이자 사업체로서 자립해야 브랜드 옹호자인 GM이 새턴에 미치는 부정적인 영향을 최소화할 수 있고, 둘째, 다른 사업부들이 새턴의 품질과 고객 관계 수준에 도달해야 합니다.
그러나 이 모든 것이 어렵습니다.
2009년에 새턴, 폰티악, 허머의 브랜드 변경이 발표되었다가 취소되었습니다. 새턴은 GM의 부활을 기다리지 못하고 2010년에 사라졌습니다.
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로저 스미스는 또한 디트로이트 동쪽에 공장을 세웠습니다. 이 공장은 '로봇'을 노동자로 고용한 GM의 프로토타입 공장이었습니다. 로저의 말을 빌리자면, "헌터레이크는 최첨단 자동화 장비 공장이며, GM은 자동화를 통해 시장에서 경쟁할 것입니다."라고 말합니다.
헌터레이크 공장의 장비는 어떤가요?260?용접부터 조립, 도장까지 모든 작업을 완전 자동화하는 반짝이는 로봇이 있습니다. 고성능 카메라와 컴퓨터가 전체 생산 공정을 모니터링, 검사, 제어합니다.
로저는 자신의 모형 공장에서 두 가지 최신 자동차 모델을 생산합니다. 그는 도요다 에이지에게 함트람크 공장을 둘러보게 한 것을 매우 자랑스럽게 생각하며 그에게 소감을 물었습니다.
도요다 에이지 씨는 침묵했습니다. 그 후 그는 쓴웃음을 지으며 "비판에 대해 죄송합니다."라고 말했습니다.
함트락 공장의 로봇 이야기는 전설을 쓰기에 충분하다: 어떤 지시가 잘못되었는지 모르겠습니다. 드라이 페인팅 로봇은 지나가는 모든 것을 페인트칠하지만 자동차에는 스프레이를 뿌리지 않고, 앞유리창을 장착한 로봇은 유리를 깨는 일을 전담합니다. 로봇이 조립 라인에서 일으키는 엉망진창은 더 큰 문제입니다. 로봇은 종종 다른 모델에 부품을 넣습니다. 그리고 반복적인 조립 작업을 견딜 수 있을 만큼 내구성이 떨어지는 로봇도 있습니다. 로봇이 손상되면 움직이지 않는, 다시 말해 인사도 하지 않고 '파업'을 하는 경우가 많았습니다.
그런 다음 로저는 작업자 그룹을 보내 로봇을 옆에서 지켜봐야 했습니다. 로봇이 "미쳐 버리면" 재빨리 라인을 멈추고 수정한 다음 다시 시작해야 했습니다. 한 감독관은 함트람크 공장의 생산 공정을 "슬로우 모션 영화를 보는 것 같고, 심지어 멈추는 횟수도 많다"고 설명합니다.
이 시점에서 여전히 사람이 대체할 수 없다는 사실을 깨닫지 못한 로저는 "실수의 원인은 로봇이 완벽하지 않기 때문"이라고 논리적으로 분석합니다. 그리고 그는 새로운 세대의 로봇을 개발하는 데 많은 돈을 투자했습니다. 심지어 그의 대리인조차 "로저가 항상 이걸 사용한다고요?"라고 외쳤습니다. 100? 10,000달러의 가치가 있는가?"라는 문제를 해결하기 위해 1? 달러의 가치가 있는가?"라고 물었습니다.
폭스바겐의 한은 21억 마르크(약 2조 1,000억 원)를 투자해 건설한 "세계에서 가장 진보된 고도로 자동화된 공장"인 54개 공장에서 비슷한 일을 해냈습니다. 1,200대의 로봇이 새로운 골프 카트를 조립하고 있습니다. 공장은 모나코 크기인 수십 킬로미터의 철로를 덮고 있어 장관을 이루었습니다. 한은 다음과 같이 자랑스럽게 선언했습니다."폭스바겐의 로봇은 놀라울 정도로 정밀하며 거의 실제 사람처럼 정교합니다."
그러나 관광객들은 무엇을 볼까요?
전면 범퍼를 용접하는 로봇 워크스테이션에서는 모니터에서 "나사 교체"와 ? "다시 잠궈"라고 말하지만 로봇은 전혀 듣지 못하는 듯합니다.
'보조'를 담당하는 작업자는 수리가 필요한 부분으로 걸어가 버튼을 눌러 미완성된 자동차를 다음 워크스테이션으로 옮기는 멋진 방법을 고안해냈습니다.
방문객들이 작업자에게 왜 이렇게 하는지 묻습니다. 작업자는 침착하게 대답합니다."항상 똑같습니다. 장인이 문제를 해결하도록 하는 게 낫죠."
몇 분도 지나지 않아, 방문객은?20?3?골프채를 들고 있는?2?자동차가 용접이 끝나지 않은 것을 보았습니다.
생산 라인 끝에서는 '장인'들이 로봇이 남긴 다양한 문제를 손으로 해결하느라 땀을 흘리고 있었습니다.
마이크 더피는 디트로이트의 모든 실패, 즉 소형차 억제 실패, 비용 절감 실패, 전미 자동차 노동조합과의 강경 대응 실패, 연비 개선 실패 중에서 가장 큰 실수는 교훈을 얻지 못한 것이라고 주장합니다. 교훈을 배우다.
1924년 도요다 아키오는 세계 최초로 고속으로 정확하게 씨실을 교환할 수 있는 도요타 자동 직기를 개발하는 데 성공했습니다. 이 자동 직기는 연속적으로 작동할 수 있어 한 명의 작업자가 동시에 30개 이상의 직기를 돌볼 수 있어 생산성을 크게 향상시켰습니다.
기존의 직기에서는 날실이 끊어지거나 씨실이 다 떨어지면 사람이 직접 점검한 후 가동을 멈추고 문제를 해결해야 했는데, 그렇지 않으면 불량품이 대량으로 발생하게 됩니다. 오노 타이이치는 "모든 문제는 기계에 기인한다"고 말하며, 이는 고도의 경계심이 필요한 부분이라고 말합니다. 기계는 옳고 그름을 구분하는 능력이 없기 때문에 문제를 파악하고 해결하는 것은 불가능합니다. 그래서 '자폭' 시대의 오노는 기계에 인간의 지능을 부여해 기계가 불량품을 생산할 경우 다음과 같은 '자폭' 개념을 제시했습니다.
기계가 표준 이하의 제품을 생산하면 "자동으로" 멈춥니다.
"이상이 있을 때 기계가 멈추게 하고, 절대 열등한 제품을 생산하지 않는다"와 "사람은 기계 가드를 하지 않는다"는 도요타가 근본에서 '자폭'의 발명에 초점을 맞춘 것입니다.
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사실 도요타의 생산 방식은 포드의 생산 방식, 테일러의 과학적 관리, 데밍의 총체적 품질 관리 등 미국에서 유래한 것입니다.
1898년, 테일러는 조사 중에 포터가 한 번에 3.5파운드(약 1.6kg)의 석탄 펠릿을 들어 올릴 수 있는 반면, 철광석은 38파운드(약 17kg)를 들어 올릴 수 있다는 사실을 발견했습니다. 테일러는 하루에 최대한 많은 양을 운반하기 위해 포터 한 대당 가장 합리적인 삽질량을 연구하기 시작했습니다. 테일러는 두 명의 포터에게 서로 다른 크기의 삽으로 실험을 하게 하고, 매번 스톱워치로 시간을 기록했습니다. 그 결과 삽의 크기가 21.5파운드(약 10킬로그램)일 때 하루에 가장 많은 양의 자재를 처리하는 것으로 나타났습니다. 철광석과 석탄 입자를 다룰 때는 다른 삽을 사용하는 것이 바람직했습니다. 이를 바탕으로 Taylor는 그날의 표준 작업량을 설정했습니다. 기준을 초과한 직원에게는 임금 외에 수당을 추가로 지급했습니다. 표준을 충족하지 못한 직원들은 자신의 작업을 분석하고 작업 방법을 교육받아 표준에 맞출 수 있도록 해야 했습니다. 그 결과 3년 후 500~600명의 직원이 필요했던 작업을 140명의 직원만으로 완료할 수 있었고, 자재 낭비도 크게 줄었습니다. 또 다른 돼지 철 취급 실험에서 Taylor는 일당제를 도입하여 작업자의 일일 취급량을 12~13톤에서 47톤으로 늘렸습니다. 과학적인 작업 덕분에 노동자들은 피곤하지 않았고 하루 임금은 1.65,438+05달러(당시 표준 임금)에서 1.85달러로 증가했습니다.
드러커는 <새로운 현실>에서 테일러가 생산량 증가의 진정한 잠재력이 '더 똑똑하게' 일하는 데 있음을 보여주었다고 평가했습니다. 그는 생산량을 크게 늘렸을 뿐만 아니라 노동자들의 임금을 인상하여 제품 가격과 수요를 낮출 수 있었습니다(실제로 테일러는 공장주들에게 임금을 대폭 인상할 것을 요구했고, 때로는 세 배까지 인상하지 않으면 도움을 거부하기도 했습니다). 테일러 덕분에 블루칼라 노동자가 더 많이 고용될수록 그에 상응하는 소득과 생활 수준을 가진 '중산층'이 늘어났을까요? 부르주아지의 수가 늘어났습니다. 드러커는 생산성을 높이고 경제 및 사회 발전을 촉진하는 데 긍정적인 역할을 한 테일러 시스템의 한 측면을 설명합니다.
드러커는 20세기 초 미국 노동자의 대다수가 교육을 받지 못했고, 무능했으며, 공장 시스템에 익숙하지 않았다고 주장했습니다. 이들에게는 엄격하게 정의된 작업 단계가 실용적이고 유용했습니다. 미국이 전시 생산을 수행하고 결국 일본과 독일을 물리칠 수 있었던 것은 테일러의 방법을 노동자 교육에 체계적으로 적용했기 때문입니다.
제2차 세계대전 이후 테일러식 노동 훈련은 미국에서 다른 선진국으로 확산되어 경제 발전의 진정한 수단으로 자리 잡았습니다. "현대사의 모든 초기 경제 강국들은? -? 영국, 미국, 독일은 모두 새로운 기술을 선도하며 두각을 나타냈습니다. 전후 경제 강국으로 부상한 일본, 한국, 중국 대만, 홍콩, 싱가포르도 모두 테일러의 교육 덕분입니다. 산업화 이전의 저임금 노동력이 세계 최고 수준의 노동 생산성을 빠르게 갖추게 된 데에는 노동 교육이 큰 역할을 했습니다. 전후에 테일러의 노동 훈련은 경제 발전을 위한 유일한 효과적인 수단이 되었습니다."
잘 모르는 사람들은 테일러 시스템이 노동자들의 피와 땀을 착취하는 악한 시스템이라고 생각하는 것 같습니다.
사실 테일러는 사람의 역할을 매우 중요하게 여겼습니다. 그는 현장 관리에서 다음과 같이 강조했습니다."실제 사람 없이는 어떤 시스템도 작동할 수 없습니다. 최고의 시스템을 구현하기 위해서는 관리 능력, 언행의 일관성, 존경받는 관리자의 권위와 함께 정직하고 신뢰할 수 있는 사람이 필요합니다."라고 말했습니다. 따라서 테일러 시스템은 효율성을 추구하는 데 중점을 두었을 뿐만 아니라 각 공장에 처음으로 인사 부서를 설립했습니다. 테일러 시스템을 도입한 회사에서 인사부는 직원의 경력 분석, 선발, 교육 및 지도를 담당했으며, 정기적으로 직원들과 만나 의견을 듣고 사고나 질병으로 인해 일할 수 없는 직원들을 돌보는 역할을 했습니다. 이 부서는 노사 관계를 개선하고 근로자의 존경과 신뢰를 얻는 데 중요한 역할을 합니다. 어떤 의미에서 근로자의 관심과 동기가 없었다면 테일러 시스템은 존재하지 않았을 것이라고 할 수 있습니다.
그러나 당시 미국에서 테일러는 노동자들로부터 인정을 받지 못했고, 노동자들은 그를 '딱지'라고 부르며 "그를 망치겠다"고 위협했습니다. 그의 친한 직장 동료들은 뒷골목 인부들에게 공격당할 수 있으니 집으로 돌아가지 말라고 충고했습니다. 다행히 테일러는 강도를 피할 수 있었습니다.
말년에 테일러는 미국 의회에 출석해 테일러 제도에 관한 청문회에 심문을 받아야 했습니다. 이것은 정말 슬픈 일입니다. 효율성 개선, 그것도 선구적인 개선을 위해 많은 노력을 기울인 한 지식인이 노동자와 사회로부터 인정을 받지 못했으니까요.
William. 에드워드 데밍은 예일대학교를 졸업하고 뉴욕대학교에서 46년 동안 교수로 재직했습니다. 데밍의 주요 공헌은 종합적인 품질 관리, 지속적인 개선, 직원 참여 및 팀워크의 도입이었습니다. 그는 휴하트의 pdsa 사이클을 가장 기본적인 품질 관리 도구로 여겨지는 PDCA 사이클로 개선했으며, 이는 이후 도요타 생산 시스템의 핵심 방법 중 하나가 되었습니다.
1940년대에 데밍은 품질 관리의 중요성을 거듭 강조하고 품질 관리 교육을 계속하면서 통계를 산업 생산에 적용하려고 시도했습니다. 그러나 그의 호소는 미국에서 거의 응답이 없었고, 그의 조언과 교육에 관심을 갖는 사람도 많지 않았습니다.
1947년 데밍은 전후 재건을 돕기 위해 일본으로 가자는 연합국 최고사령부의 요청을 수락했습니다. 데밍은 일본인들에게 인구조사 방법을 가르치고 통계와 품질 관리를 가르칠 목적으로 일본에 갔고, 1950년대에 일본과학기술연합의 초청을 받아 일본 내 주요 4개 도시에서 강연을 했는데, 아마도 미국에서 얻은 경험과 교훈 때문이었을 것입니다. 데밍의 일본 강연은 더 이상 통계가 아닌 품질 관리에 초점을 맞추었습니다.
일본 자본의 80%를 지배하는 21명의 가장 강력한 기업가들이 모인 도쿄 강연에서 데밍은 "대부분의 품질 문제는 노동자가 아닌 관리자의 책임"이라며 "모든 어리석은 생산 절차가 관리자에 의해 설정되고 노동자는 그 과정에서 배제되기 때문"이라고 강조했습니다. 동시에 그는 "낭비를 일으키지 않고 한 번에 일을 제대로 처리할 수 있다면 투자를 늘리지 않고도 비용을 줄일 수 있다"고 지적했습니다.
일본인들은 데밍에게 일본이 저품질의 저급 제품을 생산하는 나라에서 고품질 제품을 생산하고 국제 시장에서 경쟁력을 갖추는 나라로 변모하는 데 얼마나 걸릴까요? 데밍은 "통계 분석을 활용하고 품질 관리 메커니즘을 구축하면 5년 이내에 일본 제품의 품질이 미국을 능가할 것"이라고 예측했습니다.
1951년 일본 정부는 엄격한 품질 관리 경쟁에서 우승한 기업을 선정하여 데밍상을 제정했습니다.
데밍은 일본에서 품질 관리의 대부로 알려지게 되었습니다. 이후 30년 동안 데밍은 일본 전역을 돌아다니며 품질 관리 교육 세미나를 열고 자신의 경영 사상을 전파했습니다. 당시 일본 최고 경영자 5명 중 4명은 그의 강의를 들은 적이 있다고 합니다.
일본 재계는 데밍에게 감사를 표했습니다. 도요타 도쿄 본사 로비에는 도요타 창업자의 사진, 도요타 현 회장의 사진, 그리고 앞의 두 사진보다 더 큰 데밍의 사진 등 실물보다 큰 사진 세 장이 걸려 있습니다.
1980년 TV 프로듀서였던 메이슨 씨는 미국 ABC 방송에서 방영된 다큐멘터리 '일본으로의 여행, 왜 우리는 할 수 없는가'를 제작했습니다. 이 시리즈는 일본의 제조업을 칭찬하는 내용이었지만 데밍이 등장했습니다. 하룻밤 사이에 데밍은 미국 품질 관리의 스타가 되었습니다.
그 이후 데밍은 포드, 제너럴 모터스, 모토로라 등 유명 기업의 초청을 받으며 바쁜 나날을 보냈습니다. 그는 미국 기업이 생산 품질 개선과 관리 시스템 개혁의 오랜 역사를 시작하도록 도왔습니다.
1981년부터 데밍은 매년 20회 이상 미국 전역에서 2만 명 이상의 청중을 대상으로 독특한 '4일 세미나'를 진행했습니다. 이 세미나는 나중에 '데밍의 4일간의 경영'으로 편집되어 미국 경영계에 큰 영향을 미쳤습니다. 일부 언론에서는 데밍을 미국 경영학의 아버지라고 부르기도 했고, 다른 언론에서는 데밍을 제3차 산업혁명의 아버지라고 부르기도 했습니다.
1983년 데밍은 미국 공학한림원 회원으로 선출되었고, 1986년에는 데이턴 과학기술 명예의 전당에 헌액되었으며, 1987년 당시 레이건 미국 대통령은 데밍에게 국가 과학기술 훈장을 수여했고, 1988년에는 미국 국립과학아카데미에서 과학 저명 경력상을 수여했으며, 1991년에는 자동차 명예의 전당에 헌액되었습니다.
토요타는 정말 비밀이 없습니다.
이 기사는 카패밀리 카홈의 저자가 작성한 것으로, 카홈의 입장을 대변하지 않습니다.