위기가 발생하면 기업이 가장 먼저 이해해야 할 것은 속도가 가장 중요하다는 것이며, 모든 부서와 파트너가 위기를 파악하고 조치를 취해야 한다는 것입니다. 이것이 위기 해결을 위한 첫 번째 조건 중 하나입니다. 기업이 적시에 위기에 대처하지 못하면 온갖 추측과 언론 보도로 인해 위기의 영향은 통제 불능 상태가 될 것입니다. 따라서 기업은 위기 발생 후 최대한 빠른 시간 내에 모든 가용 자원을 위기 해결에 집중해야 합니다. 많은 기업이 위기 관리 시스템에 위기 발생 후 특별 대변인 및 최신 보도자료를 제공하여 위기 발생 직후 대중에게 현재 상황과 위기 대응 진행 상황을 알리고, 신속한 위기 해결을 위해 노력할 것을 약속하도록 규정하고 있습니다. 대중은 언론이 아닌 기업으로부터 직접 사건 처리 과정을 지속적으로 제공받아야 합니다.
위기의 전개 과정은 갑작스러운 발생, 확산, 확산, 쇠퇴의 네 단계로 구성됩니다. 위기의 갑작스럽고 확산되는 단계에서 어떤 조치를 취하면 비용이 적게 들고 이상적인 경향이 있습니다. 일단 확산기에 도달하면 상황을 관리하기가 매우 어렵습니다.
위기가 진행됨에 따라 시간이 통제 불능 상태가 되고, 위기가 진행될수록 예측 불가능성이 증가하여 밤새 비가 내리는 경우가 많으며, 원래 위기와 관련이 없었던 사건도 대중에게 위기의 원인으로 인식될 수 있습니다. 일단 위기가 발생하면 대중과 뉴스 미디어의 관심을 끌기 마련입니다. 이때 조직이 진실을 신속하게 파악할 수 없거나 정상적인 커뮤니케이션 채널이 열려 있지 않고 아무도 정보를 공개 할 수 없다면 위기 커뮤니케이션에 정보 공백이 생기고 대중은 모든 질문을 상상력으로 채우고 모든 종류의 "가십"으로 이어질 것입니다. 곧 정보 공백은 흑백이 뒤집히고 허공에서 이야기를 만들어내는 소문으로 가득 차게 됩니다. 특히 식품 및 건강 관리 제품의 경우 소문이 공포심을 불러일으켜 해당 제품이 문제의 원인이라는 불편함과 의심으로 이어져 또 다른 소문이 확산될 수 있습니다. 동시에 시간 지연으로 인해 대중은 기업의 청렴성에 의문을 품게 되고 이는 돌이킬 수 없는 영향을 미치게 됩니다.
일본의 겐세쓰 유업은 업계에서 뛰어난 명성과 탄탄한 신용을 쌓아온 기업으로, 2000년 6월 27일 자사가 생산한 저지방 우유를 마신 소비자들이 중독되는 사건이 발생했습니다. 이틀 후 실버 스노우는 이 사실을 공개적으로 인정했습니다. 실버 스노우가 전면 신문 광고를 통해 대중에게 사과하기까지는 거의 한 달이 걸렸습니다. 하지만 대중은 문제의 원인에 대한 진정성이 부족하다고 인식했습니다. 일본의 느린 위기 대응, 느린 제품 리콜, 느린 정보 공개, 미흡한 대응 조치로 인해 국민들은 일본에 대한 불신이 커졌습니다. 2주간의 가동 중단으로 인한 직접적인 손실은 1,100억 엔, 간접적인 손실은 겐세쓰 브랜드에 심각한 손상을 입힌 것입니다. 전문가들은 원래의 명성을 회복하는 데 10년이 걸릴 것으로 예상하고 있습니다.
그렇다면 기업은 어떻게 속도에서 우위를 점할 수 있을까요? 일반적으로 기업은 위기의 순간에 다음과 같은 조치를 취해야합니다.
1. 전문 위기 홍보 회사에 처음에 알리고 홍보 회사의 힘으로 위기를 통제합니다.
2. 기업의 모든 직원에게 처음에 알리고 목소리 톤을 통일하여 기업 직원이 인터뷰에 직면했을 때 당황하지 않도록합니다.
3. 위기에 관련된 부서를 조직하여 신속하게 조치를 취하십시오. 사건의 진실을 조사하기위한 조치, 대변인은 회사가 대중을 달래기위한 조치, 사건의 피해자를 처리하기위한 변호사 조직을 취했다고 발표했습니다.
4. 처음으로 정부 부처 또는 관련 당국에 진실을 알리고 대중의 신뢰를 구축하기 위해
5. 언론을 통해 언론이 위기를 보도하는 양성 방향으로 나아갈 수 있도록 언론을 채널링합니다.
둘째, 다양한 처리 태도 분석
위와 같은 수단을 통해 위기는 적시에 초기 통제가 가능하며, 이는 위기 순간에 취해야 할 첫 번째 조치입니다. 그리고 많은 국내 기업들은 위기 홍보에 어떻게 대처해야 할지 몰라 우왕좌왕하는 경우가 많습니다. 위기에 직면 한 이러한 기업의 사고 방식은 일반적으로 우연적 사고 방식, 타조 정책, 책임 회피, 사실 숨기기입니다. 이러한 잘못된 태도는 위기 해결에 도움이 되지 않을 뿐만 아니라 더 심각한 위기를 초래할 수 있습니다.
위기는 시장 질서의 불균형을 초래할뿐만 아니라 사람들에게 심리적 압박, 심리적 긴장, 심지어 심리적 위기를 가져 오기 때문입니다. 이때 사람들은 안전감과 대인 관계 신뢰가 부족하고 집단 의식이 쉽게 자극되며 상호 영향력과 감염 정도를 줄이는 대중의 비판적 능력이 부족합니다. 이때 정상적인 정보 소통 채널이 열리지 않으면 가십은 사람들이 정보를 전파하고 자신의 의지를 표현하는 방법이됩니다.
더 결정적인 것은 뉴스가 폐쇄된 환경에서 소문이 번식하는 경우가 많다는 점입니다. 언론의 자유가 보장되고 정보 활동이 다양해진 정보화 사회에서 루머는 점점 더 설 자리를 잃어가고 있습니다. 시부타니는 사회학적 관점에서 루머의 발생과 소멸은 정보 유포 채널과 밀접한 관련이 있다고 주장합니다. 루머는 사람들의 정보 수요가 제도적 채널을 통한 정보 공급보다 많거나 환경에 적응하는 데 필요한 정보를 적시에 얻을 수 없을 때, 즉 사람들의 정보 수요가 적절히 충족되지 않을 때 발생하기 쉽습니다. 정보 공급과 수요의 균형이 회복되면 루머는 자연스럽게 사라질 것입니다.
개인 간 커뮤니케이션은 루머 확산의 가장 중요한 채널입니다. 그러나 루머의 확산은 특정 전달자를 찾지 못하기 때문에 '대인 채널을 통한 비전문적 구전 커뮤니케이션'입니다.
루머를 예방하는 가장 효과적인 방법은 루머가 발생하지 않도록 하는 것입니다. 오늘날과 같이 고도로 발달된 매스 커뮤니케이션의 세계에서는 이것이 어렵지 않습니다. 즉, 루머를 생성할 수 있는 사건에 대해 권위 있고 정상적인 매스 커뮤니케이션 채널을 통해 사전에 종합적이고 객관적인 보고가 이루어져야 합니다. 이론적으로는 쉽지만 실제로는 간단하지 않습니다.
루머를 퍼뜨리는 것은 쉽지만 루머를 없애는 것은 매우 어렵습니다. 사람들이 루머를 믿지 않더라도 루머의 영향을 받기 때문입니다. 반대로 사람들은 루머를 사실이라고 믿더라도 루머에 의해 부정적인 영향을 받을 수 있습니다. 사실 모든 루머는 두 가지 방식으로 퍼지는데, 하나는 루머에 대해 들어본 적이 없는 사람들에게 알리는 것이고, 다른 하나는 이미 알고 있는 사람들에게 영향을 미치기 위한 것입니다. 이 과정에서 항상 역설이 발생하는데, 루머는 무엇보다도 루머일 뿐이지만 더 큰 영향력을 가진 루머라는 점입니다. 대중이 소문의 내용을 알게 된 후, 이전에 소문을 알고 있던 사람들은 먼저 소문의 인상을 깊게 한 다음 소문의 영향을 고려하고, 이전에 소문을 몰랐던 사람들은 먼저 소문의 내용을 이해하고 그다음에 소문의 내용을 고려합니다. 소문의 추가 확대에 대한 두려움 때문에 우리 기업은 책임을 회피하고 사실과 기타 "홍보 전술"을 숨기고 정보를 직접 차단하여 대중의 분위기를 더욱 고조시키고 다양한 투기 적 소문이 어디에나 존재합니다. 상황이 발전함에 따라 기업의 무결성은 심각한 손실이 될 것입니다.
위기에는 일반적으로 네 가지 * * * 특징이 있습니다.
첫 번째는 대중과 언론의 집중적인 관심입니다. 문제가 발생하더라도 대중과 언론의 관심을 끌지 못하면 위기가 아니라 이벤트에 불과합니다.
둘째, 위기가 발생한 후 대중은 매우 감정적입니다. 대중은 미디어를 통해 뉴스를 접하는 경우가 많고, 대중은 기업을 신뢰하는 것보다 미디어를 훨씬 더 신뢰하기 때문입니다.
셋째, 유죄 추정이 존재합니다.
넷째, 위기를 제대로 처리하지 못하면 평판과 브랜드에 강력하고 광범위한 피해를 줄 수 있습니다. 더 큰 위기는 지나가겠지만 기업이나 정부의 역사에 지울 수 없는 오점을 남길 수 있습니다.
위기의 * * * 특성에 따라 위기 관리의 위험에 대한 다양한 잘못된 사고방식을 살펴볼 수 있습니다.
1. 우연 사고방식의 위험 - 우연 사고방식은 일반적으로 동료 또는 경쟁사의 위기를 말하지만 위기의 시간이나 지리적 위치로 인해 기업이 아닌 경우가 많습니다. 이 시점에서 기업은 위기가 자신과는 아무런 관련이 없다고 생각하여 상황을 방치하게 됩니다.
사례: 펜지우는 중국에서 유명한 오래된 술 브랜드이자 중국 청주를 대표하는 브랜드입니다. 1990년부터 그 이전부터 오랫동안 주류 업계의 선두주자였습니다. 펜지우에 대한 최초의 민담과 전설, 유명한 당나라 시 '양치기 소년이 살구꽃 마을을 가리키며'부터 건국 후 많은 국가 지도자와 문인들이 남긴 비문에 이르기까지 독특한 문화적 의미는 펜지우 브랜드의 매력을 형성했습니다. 10년 전으로 거슬러 올라가는 펜지우는 중국 8대 명주 중 하나로, 무타이와 같은 브랜드이지만 우량예보다 판매량이 더 많았습니다. 그러나 산시성 가짜 와인 사건 이후 펜주는 판매량이 비교할 수 없을 뿐만 아니라 우량예와의 가격 차이도 200위안 이상 벌어지는 등 쇠퇴의 길을 걷고 있습니다.
가짜 와인 사건은 펜주와는 아무런 관련이 없었지만 불행히도 같은 장소에 있었고 "가짜 펜주"를 발견했습니다. 결국 같은 사고 현장에서 "가짜 와인"이 펜지우가 아니라면 술꾼들도 안심할 수 있습니다. "가짜 펜주"가 발견되자 냄비가 폭발했습니다. 소비자는이 "가짜 펜주"가 가짜 와인이 아니라는 것을 모르지만 "가짜 펜주"가 가짜 와인이라는 것을 알고 있습니다. 가짜 와인을 마시면 눈이 멀거나 죽을 것입니다. 누가 감히 그것을 마실 수 있을까요?
산시성 수오저우에서 가짜 와인 사건이 발생했을 때 펜주 측은 자신과는 무관하다고 생각하고 아무런 조치를 취하지 않았고, '가짜 펜주'가 발견되자 사람들은 불안해하기 시작했고 위조범과 위조품을 비난하며 법제도 강화를 요구하기 시작했지만 이 불안은 소비자가 아닌 자신들을 위한 것이죠. 그러나이 불안은 소비자가 아니라 자신을위한 것이므로 소비자는 감사하지 않을 것이며 FenJiu가 얼마나 위대하다고 느끼지 않을 것입니다.
구 회장은 더 똑똑합니다. 구 회장은 가짜 술 사건을 통해 신문에 공개 서한을 발표해 중국 주류 업계가 입법을 통해 위조라는 불건전한 관행을 근절해야 한다고 지적하고 가짜 술 사건 피해자 가족에게 20만 위안을 기부하겠다고 밝히며 소비자들에게 주류 구매에 신중을 기할 것을 경고했습니다. 이 움직임은 큰 반향을 불러 일으켰고 주요 신문은 구 징공 그룹 회장의 편지를 전재했으며 3.15 특별 프로그램에서도 회장과의 인터뷰를 진행했습니다. 이런 기업의 행태를 보면 가짜 구징공 술이 시중에 나와도 사람들은 저항보다는 동정심이 더 커질 것입니다.
펜지우가 피해자를 자신의 소비자로 취급한다면 '자신의 술꾼'이 독이 든 것입니다. 왜 그들에게 집중하지 않습니까? 이는 기업 이미지를 무시하고 소비자에 대한 무책임의 표시입니다. 중국의 많은 기업은 기본적으로 책임을 지기보다 더 많은 것을 자랑하고 있습니다. '가짜 와인'이 사람을 죽일 때 가장 먼저 떠오르는 것은 책임을 회피하고 모든 사람에게 그 와인은 내 것이 아니라고 말하는 것입니다. 그렇다면 누가 책임을 져야 할까요? 답변: 법치주의 - 인간의 생명이 위태로운 상황이고 법치주의를 개선하는 데는 시간이 걸립니다. 정말 무책임한 태도네요!
산시펀지우가 '가짜 와인 사건'에 대해 자신과 관련이 없는 한, 그저 목숨만 부지하고 있다는 것은 의심할 여지가 없습니다. 그러나 이런 종류의 우연적 사고방식은 펜지우가 위기를 극복하는 데 도움이 되지 않았을 뿐만 아니라, 나중에 펜지우가 모든 곳에서 위조 펜지우로 밝혀질 때까지 수동적인 태도로 일관하다가 결국 무너져 내렸습니다. 펜주 하면 많은 사람들이 그런 회사에 해를 끼치는 것은 가짜 와인이라고 생각합니다. 회사가 "위조"의 위기에서도 살아남지 못한다면 위에서 언급 한 다른 11 가지 위기에서 살아남을 수 있다고 상상하기 어렵습니다. 따라서 펜지우가 가짜 와인 위기에서 살아남는다 해도 다른 위기가 회사를 무너뜨릴지 예측하기는 어렵습니다.
"속이 빈 분유"사건에서 많은 국내 일반 분유 제조업체들도 이것이 다른 사람의 제품이고 자신과는 관련이 없다고 생각하는 "우연"적 사고 방식을 가지고 있습니다. 실제로 '속이 빈 분유' 사건 이후 국내 분유에 대한 소비자의 신뢰도는 급락할 수밖에 없으며, 이는 무명 브랜드에 심각한 타격을 줄 수밖에 없습니다.
2. 타조 정책의 위험성 - 많은 기업이 위기가 닥치면 항상 언론 인터뷰를 피하는 방법을 생각합니다. 이것이 바로 타조 정책입니다. 피하고, 사실을 직시하지 않고, 여론을 전달하기 위해 언론과 협력하지 않는 것은 분명히 위기 해결에 도움이 되지 않습니다.
위기에 직면 한 기업은 타조를 모방하여 머리를 모래에 묻어서는 안되므로 일시적인 문제는 피할 수 있지만 더 큰 피해의 씨앗을 묻을 수도 있습니다. 타조처럼 자신의 큰 엉덩이가 드러나는 줄도 모르고 아무렇지도 않게 모래 속에 머리를 숨겼습니다. 기업의 일방적인 도피는 위기에 대해 알고자 하는 대중의 욕구를 피할 수 없습니다. 불충분한 정보 피드백으로 대중은 기업의 이러한 행태에 분노할 것입니다.
사례: 네슬레는 매우 경쟁력 있는 회사입니다. 커피 외에도 유제품도 세계에서 높은 시장 점유율을 차지하고 있습니다. 1977년 미국에서 갑자기 유명한 '네슬레 제품 불매 운동'이 벌어졌고, 미국 낙농협회 회원들은 미국 시민들에게 네슬레 제품을 사지 말라고 설득하기 위해 돌아다녔습니다. 그 이유는 네슬레가 자사의 이익을 위해 인공 유제품의 영양 결함을 고의적으로 무시하고 소비자를 오도하고 있다고 믿었기 때문입니다. 이 불매 운동으로 네슬레 분유 사태는 10년 이상 지속되었습니다. 네슬레 미국 법인은 10년 넘게 막대한 재정적 손실을 입고 있습니다.
분유로 인한 유아 영양실조 문제에 처음 관심이 쏠리기 시작했을 때 네슬레는 사회 운동가들의 비판과 조언에 제대로 대응하지 않았고 일부 교회 지도자들이 제기한 심각한 도덕적 문제에 대해서도 무관심한 태도를 취했습니다. 대중은 자신들의 정당한 요구가 무시당하고 있다고 느꼈고, 네슬레에 대해 두 배로 적대적이 되었습니다. 1984년 10월 65438+가 되어서야 네슬레 제품 불매 국제 위원회(IBCNP)는 네슬레가 모유 대체품 판매에 관한 세계보건기구의 국제 규정을 인정하고 시행하면서 활동을 종료했습니다.
초기에 네슬레는 대중의 요구를 무시하는 '타조 정책'을 채택했고, 이는 대규모 불매운동을 촉발시켰습니다. 네슬레의 영향력과 기업의 힘으로 버텨냈지만 엄청난 대가를 치렀습니다. 이러한 사건은 중국에서 더 심각한 '영양실조' 현상인 '속 빈 분유' 사건으로 변했습니다. 분명히이 문제에 직면 한 국내 기업은 훨씬 더 복잡합니다.
3. 책임 회피의 위험 - 기업이 언론과 대중이 무슨 일이 일어나고 있는지 모른다고 생각하는 경우 일부 기업은 어차피 아무도 모른다고 생각하며 책임을 회피하는 태도를 취합니다. 이러한 사고방식은 잘못된 것입니다. 종이는 결국 불을 끌 수 없으며, 책임을 회피하는 것은 단기적인 운영에는 효과적일 수 있습니다. 장기적으로는 문제가 드러나고 회사는 소비자뿐만 아니라 언론으로부터도 신뢰를 잃게 될 것입니다.
사례: 2003년 '후지 밀수, 후지 제록스 밀수'라는 소문이 대중 사이에 퍼진 후 '후지 밀수' 뉴스가 언론에 지속적으로 노출되면서 문제의 초점이 주하이 젠커에게 더 집중되었습니다. 후지는 대답에 침묵했고, 유일한 성명은 자신과 관련이 없으며, 중국 언론과 여론의 감독을 피하고 큰 의도를 혼란스럽게 만들려고 노력해야한다는 것을 나타냅니다. 언론 관계에서 후지는 언론이 양보하도록 노력하는 더 "의로운"사람입니다.
후지의 '밀수' 스캔들은 동종 업계로부터 비판을 받았습니다. 예잉 코닥 글로벌 부사장은 주하이 젠커의 '회색 행동'은 코닥이 오랫동안 들어왔던 것으로, 주하이 젠커의 '비정상적인 운영'이 코닥에 타격을 주기 전에 이미 알고 있었다고 선언했습니다. 럭키는 또한 "매우 불만족스러운" 분위기를 표현했고, 오랫동안 젠케의 "불법 정보"를 수집하여 국가경제무역위원회에 보고했습니다. "우리 생각에 후지사와 중국-홍콩 사진은 원래 한 가족입니다." "밀수에 연루된 중국과 홍콩 사진, 후지는 연루될 수 없다!" 후지가 표적이 되었습니다.
후지의 밀수 혐의에 대해 후지(중국) 고이즈미 야스시 부총재는 "후지 본사와 후지(중국) 지사는 주하이 젠케에 단 한 푼도 투자한 적이 없다"고 주장했다. 사실 주하이 젠커는 후지 본사의 에이전트와만 관련이 있습니다. '밀수'에 대한 소문은 후지와는 아무런 관련이 없습니다."
조사 결과, '후지'라는 이름으로 중국-홍콩 사진의 기치 아래 12개 이상의 회사가 있다는 것을 알 수 있습니다. 후지는 수년 동안 힘들게 관리해온 중국 시장을 구하기 위해 위기 홍보 전략을 긴급히 채택하고 위기를 진정시키기 위해 노력해야하며, 위기는 최소한의 피해를 입힐 수 있습니다. 하지만 안타깝게도 밀수 의혹이 공공연한 비밀이라는 전제 아래, 후지는 위기 홍보 전략을 채택하지 않고 주하이 젠커 사건 이후 완전히 스스로를 밀어붙였습니다.
'후지 밀수, 후지 제록스 밀수'에 대한 뉴스는 언론에 의해 끊임없이 노출되고 있으며, 후지는 침묵의 답변 끝에 노출되었습니다. "당신이 상관할 바 아니다"라는 말 역시 책임 회피이자 무성의한 대응입니다. 그는 언론을 대할 때 '의로운' 태도를 취하며 언론의 양보를 얻어내려고 노력했습니다. 후지는 또한 베이징의 유명 금융 미디어에 성명서를 보내 폭로 문제를 해결하기 위해 법적 조치를 취할 것이라고 말했습니다. 예상과 달리, 후지 측의 성명이 나온 지 불과 2주 후에도 베이징 신문은 기사의 상당 부분을 후지 및 '필름' 밀수 사건 추적에 할애했으며, 편집 논평을 통해 '후지 밀수' 사건을 끝까지 폭로하겠다는 의지를 드러냈습니다. 후지사는 다국적 기업으로서 그 위상에 걸맞은 미디어 커뮤니케이션 스타일을 보여주지 못했습니다. '밀수' 사건이 폭로된 후 베이징, 광저우 등 국내 주요 언론이 대대적으로 후속 보도를 시작하면서 후지사와 언론 간의 불협화음이 드러났습니다.
이에 비해 코닥은 81.4%의 높은 인지도를 기록하며 '소비자 마음 속 최고의 브랜드', '시장 점유율', '브랜드 인지도' 부문에서 1위를 차지했습니다. 81.4%. 후지가 코닥을 따라잡는 것은 시간 문제입니다.
4. 진실 은폐의 위험성 - '가족 스캔들을 폭로해서는 안 된다'는 중국 고유의 개념이 있습니다. 이 개념을 기업의 위기 관리에 적용하면 위기 자체보다 더 심각한 영향을 미칠 수 있습니다. 기업은 위기의 영향을 계속 받을 뿐만 아니라 청렴성에도 위기를 겪게 될 것입니다.
사례: 2004년 3월 25일 상하이 언론은 "권위 있는 실험에 따르면 '시스플라틴'은 심혈관계 부작용을 일으킬 수 있으며, 실수로 섭취할 경우 사망에 이를 수도 있다"고 보도했습니다. 최근 상하이의 일부 병원 피부과 의사들은 시스민 사용을 중단했습니다. 일부 전문가들은 아스테미졸이 간을 통해 대사되는 장기 작용 약물이라고 생각합니다. 간 기능이 좋은 사람은 즉시 대사할 수 있습니다. 간 기능이 좋지 않은 사람의 경우 대사 시간이 증가하고 약물의 혈중 농도가 상승하여 심혈관 독성 및 사망까지 유발할 수 있습니다. 따라서 시스플라틴의 독성 부작용 소식이 전해지자마자 시안장상은 즉각 사방에서 비판을 받았습니다.
시아장상은 2003년 말까지 관련 의사들에게 '아스테미졸 정제 사용 지침 변경 권고 알림'을 발표하지 않았습니다. 또한 모든 제품을 철수한다고 밝히지 않았고, 시아르마디소의 홍보 부서인 왕펑은 제품의 독성에 대해 더 이상 설명하기를 꺼려했다고 말했습니다.
얀센의 안 대리인인 왕펑이 추가 설명을 꺼리는 동안 많은 언론 보도가 있었는데, 그중 일부는 추측성 보도였고 일부는 의심스러운 보도였습니다. 시 주석의 얀센은 '설명하지 않으려는 태도'를 통해 언론 여론을 통제하려 했지만 사실상 언론에 대한 통제력을 잃은 셈이 되었습니다.
셋째, 언론에 대처하는 방법
위기가 닥쳤을 때 기업은 위기 홍보를 통해 대중에게 책임감 있는 태도를 보이고, 여론과 언론에 위기를 헤쳐 나갈 용기를 가져야 합니다. 이를 위한 올바른 방법은 다음과 같습니다.
1. 신속한 대응
우리는 24시간 뉴스가 쏟아지고 끊임없이 정보가 업데이트되는 시대에 살고 있기 때문에 기업은 위기 상황에 즉각적으로 대응해야 합니다. 조금이라도 지연되면 위법 행위로 오인될 수 있으며, 이로 인해 기업의 평판과 비즈니스에 돌이킬 수 없는 손상이 발생할 수 있습니다.
2. 전문 PR 회사와 협력하여 위기 대응
기업의 자체 자원과 관련 이슈 대응 능력에 한계가 있기 때문에 전문 PR 회사와 협력하여 위기에 공동 대응해야 하는 경우가 많습니다. PR 회사는 풍부한 운영 경험과 미디어 리소스를 통해 위기의 영향을 신속하게 통제할 수 있습니다.
최고경영자(CEO)를 밖으로 나오게 하라
대중의 눈에 비친 CEO의 이미지와 리더십을 대신할 수 있는 것은 없으며, 회사가 가장 위태로울 때 CEO는 숨을 수 없습니다. CEO는 회사의 이해관계자에 대한 관심을 보여주고 두려움을 진정시키며 모든 이해관계자가 위기를 극복할 수 있도록 해야 합니다. 또한 중요한 것은 CEO가 회사 직원들의 사기를 북돋우고 동기를 부여해야 한다는 점입니다. 이때 CEO는 가만히 앉아서 지시만 하고 다른 고위 관리자가 주도권을 잡도록 내버려둘 수 없습니다.
4. 확인되지 않은 사실에 대해 추측하지 않는다.
알 수 없는 사실에 대해 추측하면 나중에 틀린 것으로 판명될 수 있습니다. 이런 일이 발생하면 주요 이해관계자인 직원, 정부 규제 기관 및 대중에게 변명할 수 없는 일이 될 것입니다. 특히 언론은 여러분이 고의적으로 오해를 불러일으킨다고 생각하는 경우 의문을 제기할 것입니다. 진실을 모른다면 이를 인정하고 조사할 것이며 그 결과를 언론에 알리겠다고 말하세요.
5. 진실을 숨기지 마세요
문제가 발생하면 이를 은폐하려고 하지 말고 진실을 말해야 합니다. 그렇지 않으면 더 나쁜 결말을 보게 될 것입니다. 제2차 세계대전 중 윈스턴 처칠 영국 총리는 "나쁜 상황이 곧 저절로 사라질 것이라고 가정하는 것은 매우 잘못된 리더십이다"라고 말한 적이 있습니다.
6. 언론 보도의 문을 활짝 열어라
언론의 의무는 정보 보도입니다. 미디어에게 뉴스는 찰나적이고 경쟁이 치열한 상품입니다. 그들은 '특종'을 잡고 시장에서 경쟁사를 공격하기를 원합니다. 나쁜 소식을 담은 신문은 좋은 소식을 담은 신문보다 더 많이 팔립니다. 따라서 위기가 닥쳤을 때 언론은 특히 관심을 갖습니다. 회사는 적어도 위기 상황에서는 이러한 상황을 바꿀 수 없으므로 언론의 보도를 받아들이고 협력해야 합니다. 회사가 할 수 있는 것은 상황을 통제하려고 노력하는 것뿐입니다.
7. 한 목소리로 말하세요.
위기 팀에는 3~4명의 구성원뿐만 아니라 여러 전문가, 컨설턴트 등이 포함될 수 있으며 위기 팀은 한 목소리로 말할 수 있어야 합니다. 기본적으로 모든 회사 정보가 조율되고 회사 대변인만이 언론에 말할 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 그러나 모든 관리자는 직원과 정부 관리자 및 고객과 같은 기타 이해관계자에게 동일한 메시지를 전달해야 합니다.
8. 빈번한 커뮤니케이션
언론, 직원 및 기타 이해관계자에게 제공되는 정보는 루머와 불확실성이 확산되지 않도록 자주 업데이트해야 합니다. 모든 문제를 심각하게 받아들입니다. 미디어 마감일에 주의를 기울이세요. 24시간 미디어 뉴스가 쏟아지는 요즘 같은 시대에는 24시간 위기 미디어 센터를 운영하는 사람이 필요할 수도 있습니다. 또한 홍보팀은 위기 관리의 진행 상황을 가장 먼저 알리고 대중의 긴장을 완화해야 합니다.
위기에 책임감 있게 대응하려면 위기 상황에 대해 말만 하는 것이 아니라 행동으로 보여줘야 합니다. 기업은 언론과 소통하는 것 외에도 행동을 통해 대중과 소통해야 합니다. 행동만이 위기를 진정으로 해결할 수 있기 때문입니다.