직원 성과는 조직 내 직원들의 노력과 기여를 의미합니다. 아래는 참고용으로 직원 성과에 영향을 미치는 요인을 정리한 것입니다. 자유롭게 읽어보세요.
일반적으로 직원 성과에 영향을 미치는 요인은 크게 직원 개인, 내부 요인, 외부 요인의 세 가지 측면이 있으며, 세 가지의 비율은 약 40 : 40 : 20이며 모두 서로 영향을 미치며 상호 견제와 균형을 이룹니다. 관리자는 거시적인 정보를 통제할 뿐만 아니라 미시적인 세부 사항도 조율해야 합니다. 결국 직원 성과를 개선하는 것은 매우 복잡한 작업입니다.
1, 직원의 개인 능력
직원 채용에 있어 각 회사는 가장 적합한 직원을 선발하기 위해 많은 면접관으로부터 엄격한 심사를 받게 될 것입니다. 직원 자신의 타고난 강점과 이전 직업 경험이 결합되면 직원은 해당 직책에서 더 나은 성과를 낼 수 있습니다. 직원의 개인 역량은 성과에 미치는 영향의 절반 이상을 차지해야 합니다. 직원의 역량이 부족하거나 해당 직책에 적합하지 않은 직원은 나중에 아무리 많은 교육을 받더라도 성공률이 높지 않습니다. 특히 일부 비기술직의 경우 기계적인 반복 교육에 의존해서는 직원의 수준을 향상시킬 수 없습니다. 예를 들어 영업직은 개인의 능력을 중시합니다. 선천적으로 부끄러움을 많이 타거나 소극적인 사람을 영업에 투입하면 영업 실적이 저조할 수밖에 없습니다.
중국의 많은 회사에는 엘리트 직원이 많습니다. 그들 중 상당수는 회사의 말단 직책에서 출발했습니다. 개인 능력이 뛰어나기 때문에 이제 그들은 기업의 고위 경영진이나 중요한 경영진이 되었습니다. 예를 들어, 당시 레노버 그룹의 풀뿌리 직원이었던 양, 궈웨이, 쑨홍빈 세 사람은 현재 매우 유명한 인물입니다. 현재 이들은 레노버 컴퓨터 그룹의 CEO, 디지털 차이나의 CEO, 슌치 그룹의 소유주입니다. 오늘날 그들이 이룬 업적과 지위의 대부분은 그들 자신의 노력과 재능 덕분입니다. 그들에게 올바른 플랫폼만 제공된다면 큰 성공을 거둘 수 있습니다.
2. 인센티브 지급 메커니즘
잘하는 사람에게는 보상이 필요합니다. 아무것도 지불하지 않는다면 이 무형의 동기는 종교에 의해서만 달성될 수 있습니다. 새로 해방된 중국에는 "인민을 위해 봉사하라"는 유명한 말이 있었습니다. 사실 이 말은 국가가 물질적 보상을 제공할 수 없었기 때문에 종교의 형태로 만들어진 최면 같은 구호였습니다. 만약 지금 이 슬로건이 사라진다면 중국은 지금보다 최소 20년은 뒤처졌을 것입니다. 실제로 역사적으로 민중 봉기와 반란을 통해 기존의 부패한 정권을 무너뜨린 많은 지도자들은 인센티브의 중요성을 잘 알고 있었습니다. 그들은 종종 국민들에게 토지, 식량, 향후 세금 감면과 같은 보상을 약속했는데, 이는 누구도 선뜻 나서지 않을 것입니다. 혁명과 정치를 운영하려면 인센티브가 필요하며, 영리 기업도 합리적인 급여 인센티브를 개발해야 합니다.
모든 직원의 급여는 성과와 연계되어야 하며, 직원들은 노력과 성과가 더 큰 보상으로 이어진다는 것을 이해해야 합니다. 이러한 종류의 인센티브는 인간의 본성이며 직원의 잠재력을 자극하는 가장 좋은 방법입니다. 많은 비즈니스 사례에서 볼 수 있듯이, 경영진에게 보상을 제공하는 대부분의 회사는 빠른 발전을 이루거나 주주에게 큰 수익을 가져올 수 있습니다. 물론 보상 메커니즘은 너무 극단적인 기준을 설정하지 않으면서도 과학적이고 포괄적이어야 합니다. 너무 높거나 낮은 기준은 부적절합니다. 또한 보상은 현금뿐만 아니라 주식, 주식 선물, 승진, 상장, 여행 또는 추가 교육 등 다층적이어야 하며, 이는 모두 매우 효과적입니다. 사실 때로는 급여 인상보다 직원들에게 더 많은 혜택을 주는 것이 더 효과적일 수도 있습니다.
3. 회사 자원의 지원
'쌀이 없으면 밥을 지을 수 없다'는 속담처럼, 직원들은 혼자서는 할 수 없는 일을 회사라는 나무 아래서만 할 수 있습니다. 회사는 무대와 같고 직원은 그 위에서 공연하는 배우와 같습니다. 하지만 아무리 뛰어난 배우라도 무대가 비어 있으면 조명, 사진, 세트, 다른 배우, 관객이 필요합니다. 직원에 대한 회사의 지원에는 물류 지원, 제품 지원, 서비스 지원 및 광고 지원이 포함되어야 합니다. 각 부서의 직원들이 방해받지 않고 자신의 업무 영역에 집중하면서도 회사 및 다른 부서의 지원을 받을 수 있다면 성과와 실적도 분명 만족스러울 것입니다. 회사는 직원들의 성과를 평가하면서 자원의 비율을 조정할 필요가 있습니다. 그에 상응하는 자원 지원을 늘리지 않고 직원들의 성과율을 높이라고 요구할 수는 없습니다. 개인이 성과를 창출할 수 있다는 맹목적인 믿음은 일반적으로 모든 직원의 성과를 기대 이하로 떨어뜨리는 결과를 낳습니다. 회사와 직원 간의 관계는 양방향 관계입니다. 회사는 직원들에게 스스로에게 요구합니다. 직원의 성과 저하는 큰 문제이지만 회사도 망할 수 있다는 사실을 잊지 마세요.
외국계 기업에서 근무한 경험이 있는 많은 직원들은 대기업의 자원 지원 시스템에 매우 익숙합니다. 외국계 대기업은 항상 자원 배분이 통합적으로 이루어지기 때문에 물류, 제품 품질 또는 R&D에 대해 걱정할 필요가 없습니다. 반면에 이러한 직원들이 일반 국내 기업(특히 민간 기업)에 취업하면 원래의 기술을 활용하기 어렵습니다. 다른 부서와 다양한 관계를 조율하고 자원을 놓고 경쟁해야 하는 경우가 많기 때문에 자연스럽게 업무 성과가 달라질 수밖에 없습니다. '바람을 거슬러 날다'의 저자 우시홍은 간호사에서 마이크로소프트 중국 사장까지 오르며 인생의 정점에 올랐습니다. 이후 TCL 그룹에 임원으로 채용되었지만 지금은 두 회사의 자원 지원 수준과 관련이 있는 무명 생활을 하고 있습니다.
4. 회사 리더의 영향력
대부분의 직원은 회사 리더, 특히 바로 아래에 있는 리더에 대해 큰 신뢰를 가지고 있으며 모든 리더의 성과와 지원은 직원 성과에 직접적인 영향을 미칩니다. '강한 리더 밑에 약한 병사는 없다'는 말이 있듯이 리더의 업무 능력이 강하면 부하 직원의 성과도 자연스럽게 나쁘지 않을 것입니다. 하지만 리더의 개인적 능력만으로는 충분하지 않습니다. 가장 중요한 것은 직원들의 열정과 잠재력을 끌어내는 것입니다. 부하 직원들에게 최상의 근무 환경을 조성하는 것도 리더의 몫이며, 책임을 지는 용기 또한 부하 직원들이 열심히 일할 수 있는 동기부여 중 하나입니다.
직접적인 리더십 외에도 회사 오너의 말과 행동도 직원 사기에 큰 영향을 미칩니다. 일반적으로 회사 상사는 회사의 영혼이자 자신감의 상징입니다. 커뮤니티에서 상사의 평판은 회사의 이미지를 대변하기도 합니다. 명예 의식이 있는 직원이 가장 생산성이 높습니다. 반대로 악명 높은 회사의 직원이 모든 일에 회색빛이라면 어떻게 성과를 낼 수 있을까요? 따라서 상사와 감독자가 직원의 성과를 개선할 방법을 고민할 때는 먼저 스스로를 개선해야 합니다.
시유주는 심천의 거대 빌딩 건설로 파산한 후 잠적하여 저장성의 작은 마을에 숨었습니다. 그의 뒤에는 항상 충성스러운 부하 몇 명이 따랐습니다. 그가 브레인 화이트 골드를 다시 운영하기 위해 돌아왔을 때, 이 사람들은 두 번째로 그를 따라다녔지만 당시에는 월급을 받지 못한 것으로 알려졌습니다. 현재 이들은 모두 시유주의 이름을 딴 회사의 대표가 되었습니다. 10년 가까이 이 직원들의 끈기는 상사에 대한 신뢰와 존경이 바탕이 되었을 테니, 시유주에게 가장 소중한 것은 지금 그가 가진 수십억 달러의 자산이 아니라 많은 상사들이 배울 만한 개인적인 카리스마와 리더십 정신일 것입니다!
5. 기업 문화
이제 점점 더 많은 기업들이 자체 기업 문화 구축에 집중하기 시작했으며,이 문화는 직원을 긴밀하게 통합 할 수 있으며 가장 중요한 것은 직원의 기업 소속감을 심화시킬 수 있다는 것입니다. 좋은 근무 분위기와 우호적인 조직 관계는 직원의 안정에 매우 중요한 역할을 합니다. 직원이 항상 다양한 인사 문제나 교대 근무를 처리하느라 바쁘고 지쳐 있다면 어떻게 좋은 업무에 집중할 수 있을까요? 직원의 성과 향상은 직원의 안정성을 유지하는 것에서 시작됩니다. 대부분의 직원은 급여를 중요하게 생각하지만, 장기적인 지속 가능성은 대부분의 직원이 원하는 것입니다. 기업 문화는 직원의 이직률을 낮출 뿐만 아니라 직원과 회사가 하나가 되는, 즉 회사가 곧 직원이고 직원이 곧 회사라는 인식을 심어줍니다. 모든 직원이 회사 가족의 일원처럼 느껴지면 업무에 대한 동기 부여는 물론 회사에 대한 개인의 소속감도 높아집니다. 이러한 자발적인 감정은 보상 시스템 외부의 촉매제이지만 예상치 못한 효과를 가져올 수 있습니다.
그러나 기업 문화는 특히 전통 산업에서 매우 모호한 개념이기 때문에 좋은 기업 문화를 가진 대부분의 기업은 화웨이의 늑대 문화, 구글의 자유와 개척자 문화에 대한 존경심과 같이 IT 또는 신흥 산업에서 나옵니다. 그리고 기업 문화는 종종 회사의 제품과 결합될 수 있습니다. 예를 들어, 리닝의 기업 문화는 스포츠, 활기, 건강, 열정을 결합해야 합니다. 따라서 기업 문화가 직원에게 미치는 영향은 가장 심오하면서도 가장 어려운 일일 수 있습니다.
6. 외부 환경
직원 자신과 내부 문제 외에도 외부 환경도 직원들의 성과에 영향을 미칩니다. 직원의 가정 생활, 거시 경제, 동종 업계의 경쟁 등 이러한 외부 요인도 더 분산되어 있습니다. 물론 이러한 외부 요인이 직원의 성과에 직접적인 영향을 미치는 것은 아니며, 하나의 불꽃이 불을 붙이기에 충분합니다. 외부 요인이 많을수록 통제하기 어렵습니다. 외부 환경이 직원에게 미치는 영향을 가능한 한 빨리 이해하면 회사의 계획과 전술을 가능한 한 빨리 조정하여 직원이 잘못된 방향으로 일하는 것을 방지할 수 있습니다. 예를 들어, 2008년 금융 쓰나미와 같은 상황에서 회사는 계획과 성과 지표를 제때 조정해야 했습니다. 당시 회사의 임무는 시장을 개발하거나 확장하는 것이 아니라 위치를 안정시키고 겨울을 위해 자원을 비축하는 것이 었습니다.
회사는 직원들이 전시회, 세미나, 교류 활동 등에 자주 참가하는 등 외부 환경과 시장, 특히 업계와 관련된 일들을 가능한 한 많이 접할 수 있도록 해야 할 책임과 필요성이 있습니다. 정기적으로 직원들의 동종 기업 방문이나 선진 기업 및 시장 연구를 위한 해외 방문을 조직하면 외부 환경에 대한 직원들의 이해와 파악을 높일 수 있을 뿐만 아니라 직원 개인의 지식과 축적을 강화하여 직원들의 성과 향상에 확실히 도움이 될 것입니다.
확장 읽기 : 좋은 직원 성과 평가의 세 가지 요소
성과 평가의 대상은 직원뿐만 아니라 기업 자체이기도합니다. 우수한 기업은 우수한 성과 평가 시스템과 분리 될 수 없으며 직원의 우수한 성장을 촉진하고 성과를 잘 활용하며 기업의 핵심 경쟁력을 강화할 수 있습니다.
직원 성과 평가 격차를 유발하는 요인은 무엇입니까? 성과 진단은 성과 차이의 원인을 찾아내는 것입니다. 직원이 자신의 성과를 높이 평가하거나 성과 기준에 미치지 못하는 경우 다양한 요인에 의해 발생하는 경우가 많습니다. 성과 평가 및 성과 관리에서 직원의 성과 격차는 크게 세 가지 요인으로 인해 발생합니다.
첫째, 환경적 요인.
직원의 성과 평가 지표가 매우 명확하고, 감독자 자신과 조직의 다양한 시스템을 통해 직원에게 충분한 동기를 부여했지만 여전히 직원의 성과가 기대 수준에 도달하지 못하는 경우, 감독자는 환경적 요인을 분석하여 내부 및 외부 장벽이 설정된 목표를 달성하는 데 방해가 되는 요소가 있는지 확인해야 합니다.
환경적 분석은 일반적으로 다음과 같은 관점에서 수행됩니다: 직원이 올바른 도구, 적절한 자원 및 정보를 가지고 있지 않은지, 직원이 과도한 외부 압력을 받고 있는지, 업무 표준이 직원에게 명확하고 적시에 전달되지 않는지, 조직에 표준화된 운영 절차가 부족한지, 많은 직원이 동일한 성과 문제를 가지고 있는지.
직원의 성과 저조가 실제로 환경적 요인에 의한 것으로 분석될 경우, 평가자는 첫째, 자신의 권한 내에서 환경이 직원의 성과 달성에 미치는 영향을 배제하거나 최소화할 수 있는 범위를 최대화해야 합니다.
둘째, 동기 부여 요인.
직원이 실제로 기대한 수준의 성과를 충분히 달성했지만 실제로는 그렇지 않은 경우, 이는 부적절한 동기 부여 또는 동기 부여에 문제가 있기 때문일 수 있으며, 이는 직원의 성과에 영향을 미칩니다.
동기 부여 요인은 두 가지 관점에서 분석되는데, 하나는 직원의 태도이고 다른 하나는 조직 또는 상사의 동기 부여 수단입니다. 직원의 태도에 속하는 경우 가장 먼저 해야 할 일은 직원이 자신의 경력 개발 계획에 대해 명확하지 않은지 또는 업무에 방해가 되는 다른 요소가 있는지 분석하여 태도 문제를 해결하는 것입니다. 태도 문제가 해결되지 않으면 원하는 변화가 일어나지 않습니다.
상사나 조직의 동기를 분석할 때 일반적으로 분석하는 관점에는 직원이 좋은 성과로 칭찬을 받을 수 있는지, 직원의 좋은 성과가 직원에게 부정적인 결과를 가져오는지, 성과가 낮은 직원도 어떤 혜택을 받을 수 있는지, 직원이 자신의 성과에 대해 인지하고 있는지 등이 있습니다.
동기 부여 요인이 문제의 핵심이라면 긍정적이고 적극적인 인센티브를 추가하여 직원에게 충분한 동기를 부여하고 인센티브에 대한 의심과 불만을 최대한 빨리 제거하며 직원 성과 실현을 촉진해야 합니다. 동기 부여 문제는 교육으로는 결코 해결할 수 없습니다.
셋째, 지식과 기술 요소입니다.
판단 후 조직과 직원의 상사가 충분한 인센티브를 제공하기 위해 성과 목표를 달성하고 환경이 직원의 성과에 부정적인 영향을 미치지 않고 외부 장애물이 없지만 직원의 성과에 여전히 문제가있는 것으로 확인되면 직원이 지식 부족인지 기술 부족인지 판단 할 필요가 있습니다.
지식이나 기술 문제는 설정된 목표를 달성하는 데 필요한 경험과 전문 지식이 부족하거나 그러한 지식과 경험의 적용과 관련된 기술이 부족하여 나타날 수 있습니다. 판단의 주요 기준은 직원이 과거에 해당 업무를 성공적으로 완료했는지 여부, 직원이 해당 업무에 대한 특별 교육을 받았는지 여부, 이 업무를 자주 수행해야 하는데 직원이 항상 올바르게 완료하지 못하는지 여부입니다. 직원의 지식이나 기술 결핍은 주로 교육을 통해 해결되며, 일반적으로 실무 교육을 통해 직원 스스로 교육하도록 동기를 부여합니다.
직원, 상사, 환경에 대한 3요인 분석, 지식, 기술, 태도, 외부 장벽에 대한 4요인 분석 등 다양한 성과 진단 방법이 있습니다.
기업은 자체 실정에 따라 적시에 정확한 방식으로 성과 평가를 잘 수행하고 기업의 핵심 경쟁력을 강화하고 기업의 지속적인 발전을 촉진하는 데있어 성과 평가의 큰 역할을 충분히 발휘해야합니다.
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